【正文】 理人員、管理者(manageral people)。對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的。 　　(2)著重從管理者出發(fā)研究管理過程，主要有： 　?、俟芾砘顒又杏心男┞毮埽华?　?、趫?zhí)行這些職能涉及組織中的哪些要素； 　?、墼趫?zhí)行各項職能中應(yīng)遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術(shù)； 　?、軋?zhí)行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力； 　?、萑绾慰朔@些障礙、阻力。 不僅僅是風(fēng)險資本家對公司利益關(guān)心，每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機制的變化。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構(gòu)多數(shù)以團隊為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。而在我們這里，可能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來自這些沖突。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計劃　　人要有規(guī)劃，讓將來指導(dǎo)今天的行動。 　　因此，我們做計劃不是給別人看的。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。因此，他們最終與成功無緣。 　　東方人也許有這個習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來指引方向。 　　三、多謀善斷，集思廣益。識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢于開拓、善于發(fā)掘。育人要長期規(guī)劃，肯下本錢。三、職務(wù)分析的一些專用術(shù)語：在一定時間和空間里一個員工需要完成的一系列任務(wù)的集合就是一個職位?；拘畔ⅲ喊殑?wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制定日期等；生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達階段。 由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計劃對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢的需要。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會降低一定的工作效率。 思維能力是首要的技能第一方面：思維技能。創(chuàng)造績效是主要的任務(wù)第二方面：績效管理。工具方面需要應(yīng)用平衡考績法、加權(quán)指數(shù)法、傾聽技巧、觀察法、咨詢技巧等。在過去由于經(jīng)濟的主體是以個人生產(chǎn)力為主，而且信息的取得與交換非常緩慢，因此誰能有獨家秘方或武林秘笈，絕對要好好隱藏，才能顯出獨特性與差異性。會議主要有三大類型，一種是溝通意見、交流信息的討論型會議，例如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會；一種是傳達信息、發(fā)布信息的傳達型會議，例如記者發(fā)布會；另外一種是產(chǎn)生共識以及激勵為主的共識型會議，例如員工年度表揚大會。最近我參加一項國際研討會，會中指出經(jīng)理人如果在半年內(nèi)沒有學(xué)習(xí)新東西，便會面臨被淘汰的危險，當(dāng)然這種情況在中國還不至于如此嚴(yán)重，但這是趨勢；另外一件重要的個人管理課題便是保持健康與活力，NIKE耐克公司對于公司高級主管做出的４０種經(jīng)理人應(yīng)具備的特質(zhì)，第一項便是健康，工作壓力、生活緊張、飲食不正常，運動不足都會摧毀經(jīng)理人寶貴的健康，而現(xiàn)代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了這些毛病，幾乎這輩子都會受制于它；最后一項需要個人管理的便是EQ，所謂的情緒商數(shù)，如何保持快樂的心情，如何維持高昂的斗志，如何自我激勵，并且不受外在環(huán)境的干擾與影響等。沒有客戶的滿意度任何公司都會走向衰敗。威爾奇把當(dāng)時表現(xiàn)還不錯的公司，整個提前改造一番，他創(chuàng)造了務(wù)實的作風(fēng)，堅持以客戶為導(dǎo)向，并且便公司內(nèi)部充滿朝氣，使數(shù)十萬員工的公司變成靈活的企業(yè)體。從失敗到有效領(lǐng)導(dǎo)之間，有幾種等級的差距，敘述如下： １沖突對抗：被領(lǐng)導(dǎo)者不僅不聽從指示，進而直接間接的反抗領(lǐng)導(dǎo)者，例如企業(yè)改造，某些員工集體抵制，甚至對領(lǐng)導(dǎo)者做出不利的行為，這是最為嚴(yán)重的后果，也是領(lǐng)導(dǎo)者最大的失敗。例如媽媽要求小孩關(guān)掉電視，回房間寫作業(yè)，小孩如果聽話關(guān)掉電視，回到房間，便是成功的領(lǐng)導(dǎo)，小孩如果耍脾氣繼續(xù)看電視，或和媽媽抬杠，便是失敗的領(lǐng)導(dǎo)。電影不會因為看的人增多而脫銷。例如電老大無視用戶的權(quán)益隨意停電，造成許多行業(yè)的損失。也是談到從反省自己來突破困境，作為職業(yè)經(jīng)理人更應(yīng)有這種修為？，愿意從自己出發(fā)，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率，在運動領(lǐng)域中職業(yè)選手也遠比業(yè)余選手對自己的要求更高，這不僅是為了贏得比賽，而是一種人生的態(tài)度，個人管理從時間管理著手。當(dāng)英特爾的總裁葛洛夫先生到中國來訪，聯(lián)想的高級主管說道：國際級的企業(yè)家就是不一樣，不論是私下的言談舉止，或是出席記者會發(fā)言，都展現(xiàn)出專業(yè)人士泱泱的風(fēng)范。林子大了什么鳥都有，如何使組織中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部屬從表面服從到真心奉獻，如何使士氣低落的人重振士氣，如何使成功的人不致得意滿而停滯不前，如何使軟弱的人有勇氣，如何使粗心的人不致釀成大禍，如何使利益不同的人相互支持，這些都有賴于職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)技能。◆◆職業(yè)經(jīng)理人的第六項修練: 績效考核員工期望自己的努力得到應(yīng)有的鼓勵與報酬，組織中的士氣也受到考核公正與否的極大的影響，要讓員工短期有好的表現(xiàn)，運用威脅與利誘都可以做得到，但如果要建立持續(xù)的績效，則需要有公正合理的考核辦法與激勵機制，才能促使人們愿意為未來而努力。前英國首相丘吉爾說：所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對更棘手的問題。職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)今受到許多的重視，但也有不少的誤解，其中最常見的便是拿錢辦事缺乏忠誠度，一有機會便會跳槽，只為個人生涯考慮，不為組織著想，架子很大，不好管理，合作意識差，要價很高，但不一定有貢獻，空有學(xué)歷，沒有實力等，這些都是現(xiàn)在的實況，也是代表我們對職業(yè)經(jīng)理人的角色定位，以及作為職業(yè)經(jīng)理人本身應(yīng)有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我們能認(rèn)清這些事情，對于企業(yè)便能以此評鑒并求得好人才，對于個人也能知道自己有何不足之處，以便能自我超越，成為勝任的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實。沒有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效評估。問卷調(diào)查步驟：：職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。職務(wù)描述：譬如人事經(jīng)理的職責(zé)可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。單調(diào)的工作由大家分擔(dān)，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復(fù)雜工作；事務(wù)性工作要與技術(shù)性工作適當(dāng)搭配，使人知道甜中有苦，并學(xué)到技術(shù)；孤獨性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。 　　用人之道講究信、賞、罰。指揮員要根據(jù)實際情況，靈活處置。 　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，境界是其成功與否的關(guān)鍵。 　　在我看來，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。 　　人是不能夠一葉蔽目的。溝通順暢了，工作也可以做的更好。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。例如90年代公司重組的特點之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達到了8到9個人。人們是比較隨意，不是非常正式的。 　　(2)多科性，或綜合性。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。 　　管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。 　　組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素：①行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況；②原材料供應(yīng)基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場；⑥技術(shù)；⑦政治經(jīng)濟形勢；⑧政府；⑨社會文化。 　　給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標(biāo)。任何的管理都是資源的管理。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。 　　學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。 　　管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。組織中的任何事都是由人來傳達和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團體，有正式與非正式之分，正式團體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團體則是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團體，要重視非正式團體的作用，處理好它們之間與正式團體之間的關(guān)系。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合，才能進行有效的管理。 　　　　 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排　　組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 　　企業(yè)有著特定的文化和價值觀。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進行調(diào)整。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 　　 　　目標(biāo)要有一個時限。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。 　　四、以變應(yīng)變，抓住時機。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；⑧具有折服別人能力的人。重視能力提高、能力保持、能力活用。：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。作為經(jīng)理人頭腦要能想清楚才能做好事情，管理大師彼得．杜拉克說：要做對的事，再把事情做對。經(jīng)理人領(lǐng)取薪資與享受應(yīng)有的福利，回報給企業(yè)的是績效，無法產(chǎn)生績效的職業(yè)經(jīng)理人，就像不能拍出清晰像片的照像機一般，期望很高，結(jié)果很差，所以職業(yè)經(jīng)理人必需面對的現(xiàn)實是創(chuàng)造一流績效，否則走人。以上的三種技能是提高組織績效的重要技能，也是確保組織成員持續(xù)進步的動力來源，更是組織將過去經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成未來競爭力的基礎(chǔ)，例如麥當(dāng)勞將過去的成功經(jīng)驗變成標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，并依此制定出考核標(biāo)準(zhǔn)與管制方法，加上有效的培訓(xùn)與企業(yè)文化的配合，使得麥當(dāng)勞能縱橫全球，成為一流企業(yè)。但現(xiàn)今的組織已經(jīng)不同于前，無法靠一個人的絕活闖天下，企業(yè)要成功，便需要廣納人才，但是人才不是天生的，況且學(xué)校能教的有限，各個企業(yè)的差異性也很大，因此能否有效培育部屬便成為重要的關(guān)鍵能力。會議的類型不同、目的不同、對象不同、場地布置方式、主持方式也都不同。職業(yè)經(jīng)理人能做好個人管理，才能確保在漫長的人生旅途中，不論遇到何種情況，都能保持最佳狀況。2C集中焦點:Concentration 中國的企業(yè)在本業(yè)尚未進入主流，或老大地位尚未確保時，便過快多角化與多元化，企業(yè)并非不能跨行業(yè)經(jīng)營，問題是內(nèi)部機制是否已經(jīng)調(diào)整成為以客戶為核心的運作方法，今年的Hp改組便是最佳的例證，hp今年改組將企業(yè)重整為兩大塊，以便針對各自不同領(lǐng)域的 客戶集中焦點，提高竟?fàn)幜Γ碚撋隙?，重組后的組織總資源并未變化，但是在戰(zhàn)略上與運作上卻更能集中焦點。6C持續(xù)發(fā)展:continuance中國許多的企業(yè)壽命很短，成功的公司也難保證日后是否繼續(xù)興旺發(fā)達，不斷找出新的增長點，并有效預(yù)測未來的趨勢，將公司的資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域上，創(chuàng)造長遠的發(fā)展力量。２消極抵制：雖然沒有產(chǎn)生直接對抗的行為，但是運用各種方法與手段拖延任務(wù)，推諉責(zé)任，消極怠工等，讓領(lǐng)導(dǎo)者如陷泥沼一般。何謂有效領(lǐng)導(dǎo) 何謂有效領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)牽涉到雙方的互動關(guān)系，一是領(lǐng)導(dǎo)者，一是被領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有一個想法（稱為領(lǐng)導(dǎo)意圖）向被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出時，如果被領(lǐng)導(dǎo)者接收并依照領(lǐng)導(dǎo)者的意思去行動，這時稱為成功，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者不愿意配合時，便是領(lǐng)導(dǎo)失敗。過去的時代物質(zhì)是有限的，供需法則是調(diào)節(jié)平衡的，現(xiàn)今的網(wǎng)路卻不會因為使用者增多，而產(chǎn)生缺貨，他的價值創(chuàng)造于愈多人使用愈有價值。Centered 中國的企業(yè)主要問題，便是客戶意識過于薄弱，老大心態(tài)或被動的心理，仍然處處可見。彼得．圣吉的第五項修練，開頭便是自我超越，孟子曰：行有不順，反求諸己。做人做事要有模有樣，演員演什么要像什么，做為職業(yè)經(jīng)理人也要有職業(yè)經(jīng)理人的樣子，這種專業(yè)人士的模樣表現(xiàn)在專業(yè)風(fēng)采。 ◆◆職業(yè)經(jīng)理人的第八項修練: 領(lǐng)導(dǎo)