【正文】 ner），也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢。 2傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個高速發(fā)展的勢頭，2022年6月在紐約和香港上市，2022年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財務(wù)指標，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。這實際是在吃大鍋飯。（3）不設(shè)定績效指標，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。事實上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者的重要目標。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出，到了 1993 年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》 （The Government Performance and Result Act） 。它有以下幾層含義： 8（1）關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標體系。典型的財務(wù)指標包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。計劃業(yè)務(wù)收入） ；故障造成的經(jīng)濟損失（故障時間平均每小時的收入） ；（2）客戶指標：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。在什么時候收集數(shù)據(jù)？指標 計算 權(quán)重 目標 實際完成業(yè)務(wù)收入目標完成率 實際業(yè)務(wù)收入/計劃業(yè)務(wù)收入 10%財務(wù) 故障造成的經(jīng)濟損失 故障時間*平均每小時的收入 10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%運維質(zhì)量指標完成率 參照省公司下達的考核辦法 30%內(nèi)部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達的考核辦法 10%運維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)10%發(fā)展本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%36 / 52例如，在考核市場營銷部的“客戶規(guī)模增加”一項指標時，我們更希望了解新增的用戶中，有多少是新入網(wǎng)用戶，有多少是來自競爭對手網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)網(wǎng)用戶，但跟蹤這一指標非常困難，而且準確性較低，所以我們只考慮新增用戶的總量。客戶關(guān)系示圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個員工對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標？在界定關(guān)鍵績效指標的時候，充分體現(xiàn)出組織內(nèi)外客戶的意識，因此很多關(guān)鍵績效指標都是從客戶的角度出發(fā)來考慮的，把客戶滿意的標準當(dāng)作被評估者工作的目標。而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法完全獲得，只能通過取樣的方式獲得部分數(shù)據(jù)。一些心理狀態(tài)的指標就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標就不能用作關(guān)鍵績效指標，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時，“參加培訓(xùn)時的注意力集中程度”這樣的指標就屬于內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用這樣的指標。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。采用高技術(shù)。 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標的綜合運用上面我們已經(jīng)詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標(KPI)符合一個重要的管理原理——“二八原理”。由于平衡記分法所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自 90 年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。沒有有效的績效企業(yè)戰(zhàn)略目標職位說明人力資源規(guī)劃職位評估人員招聘選拔績效指標的形成績效管理薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)20 / 52指標，就無法進行有效的績效管理。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績效指標設(shè)計不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。例如，分公司在進行本地傳輸網(wǎng)改造時就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財務(wù)指標。在實際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對管理人員） 、同級各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計算綜合得分。識別員工培訓(xùn)的需求。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代。1 / 52目 錄前言 ............................................................................................................................1第一部分 績效管理概述 ........................................................................................3 績效與績效管理 ............................................................................................3 績效管理的位置 ............................................................................................4 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 .................................................4 績效管理：人力資源管理的核心 .........................................................4 為什么需要績效管理 ....................................................................................5 企業(yè)為什么需要績效管理 .....................................................................6 管理人員為什么需要績效管理 .............................................................7 員工為什么需要績效管理 .....................................................................7 績效管理的主要目的 ....................................................................................9第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 ..................................................10 公司簡介 ......................................................................................................10 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 ..........................................................................10 省公司對思茅分公司的績效考核 .......................................................10 思茅分公司對各部門的績效考核 .......................................................11 思茅分公司對員工的績效考核 ...........................................................12 思茅分公司績效指標中存在的問題 ..........................................................12 分公司的績效指標存在的問題 ...........................................................12 部門的績效指標存在的問題 ...............................................................14 員工的績效指標存在的問題 ...............................................................16 思茅分公司績效管理的癥結(jié) ......................................................................16 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標 ......................................................18第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標體系的構(gòu)建：平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績效指標（KPI ） ..................................192 / 52 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標體系中的應(yīng)用 ......................................................................................................19 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關(guān)鍵績效指標） .........................21 KPI 指標的概念 ...................................................................................21 關(guān)鍵績效指標的類型 ...........................................................................22 確定關(guān)鍵績效指標的原則 ...................................................................23 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標的綜合運用 ..................................................23第四部分 平衡記分法及 KPI 指標在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用 ............25 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標體系 ..............................................25 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標 ...........................................................................25 思茅分公司的平衡記分卡 ...................................................................27 在平衡記分法四類指標的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI ......28 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 ...............................................28 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃 .......................................................33 審核關(guān)鍵績效指標 ...............................................................................33 設(shè)定員工的 KPI 指標