【正文】 上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來(lái)表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過(guò)以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期，經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時(shí)間降低了65%。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國(guó)際形象，提高了市場(chǎng)效果。4月27日，雖說(shuō)是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開(kāi)玉并沒(méi)有放松對(duì)商場(chǎng)的走動(dòng)，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對(duì)產(chǎn)品的索賠中抓出市場(chǎng)效果。同時(shí)，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，使海爾成為一個(gè)“賽馬場(chǎng)”，每個(gè)員工都要通過(guò)“賽跑”來(lái)看是否有能力，來(lái)體現(xiàn)和追求自己的價(jià)值，從而達(dá)到經(jīng)營(yíng)自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問(wèn)題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過(guò)10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過(guò)2人等，跳閘。輔項(xiàng)目標(biāo)1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤5%。輔項(xiàng)2:及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 ②項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長(zhǎng)； 質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長(zhǎng)。目標(biāo)要圍繞市場(chǎng)并比去年同期增值2. 員工圍繞實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動(dòng)。①平均訂單交貨時(shí)間下降(以海爾冰箱為例)表6. 冰箱產(chǎn)品按訂單交貨時(shí)間下降的測(cè)算表工貿(mào)整合前交貨時(shí)間整合后交貨時(shí)間平均交貨時(shí)間下降G=[（CF）/C]*100%生產(chǎn)時(shí)間在途時(shí)間BC=A+B生產(chǎn)時(shí)間D交貨時(shí)間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟(jì)南62841538%沈陽(yáng)63942633%成都661245925%平均值6432%②一周內(nèi)對(duì)需求量增加的最大應(yīng)變能力（以海爾空調(diào)為例）表7. 空調(diào)產(chǎn)品一周內(nèi)對(duì)需求量增加的最大應(yīng)變能力測(cè)算 單位:臺(tái)序號(hào)型號(hào)本周訂單計(jì)劃A本周調(diào)整訂單本周最大交貨量B應(yīng)變能力C=[（BA）/A]*100%1KFRD48LW/F300034003856%2KFRD58LW/F200023002258%3KFR23GW600065007512%4KFR33GW700078008190%5KFRD71LW/F90013001162%6KFR60LW/BPJXF100013001020%合計(jì)199002260023998%③對(duì)市場(chǎng)反映的時(shí)間縮短量（以網(wǎng)絡(luò)洗衣機(jī)為例）表8. 海爾網(wǎng)絡(luò)洗衣機(jī)對(duì)市場(chǎng)反映的時(shí)間縮短量 單位:月序號(hào)型號(hào)實(shí)施前對(duì)市場(chǎng)的反映時(shí)間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時(shí)間) A實(shí)施后對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)時(shí)間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時(shí)間)B市場(chǎng)反映縮短量C=[（AB）/A]*100%1XQB458283166%④新品生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間下降(以海爾藝術(shù)彩電開(kāi)發(fā)為例)表9. 海爾彩電對(duì)市場(chǎng)反映的時(shí)間縮短量 單位:月序號(hào)型號(hào)實(shí)施前從概念成型到推出新產(chǎn)品 A實(shí)施后從概念成型到推出新產(chǎn)品 B新品生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間下降C=[（AB）/A]*100%1XQB45828658%3. 核心業(yè)務(wù)流程整合效果① 國(guó)內(nèi)商流本部整合前后效果比較表10. 商流整合前后各部門(mén)工作績(jī)效對(duì)比分析表序號(hào)角度工作項(xiàng)目整合剛開(kāi)始（成立時(shí)間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標(biāo)最終的目標(biāo)年底目標(biāo)與最終目標(biāo)比較1效率的提高網(wǎng)絡(luò)建設(shè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)共有3469個(gè)，其中共享網(wǎng)點(diǎn)有2314個(gè)到6月份為止，正常運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)總量已達(dá)4484個(gè)，提升了1015個(gè)，其中共享網(wǎng)點(diǎn)3280個(gè)，提升了966個(gè)%；%正常運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到5200個(gè)，提升716個(gè)，其中共享網(wǎng)點(diǎn)4000個(gè)，提升720個(gè)消滅空白地區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)100%共享。SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳 圖18. 發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)示意圖三）實(shí)踐操作：根據(jù)發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平的“3E卡”（附 后）四）效果評(píng)價(jià)：1. 負(fù)債經(jīng)營(yíng)的實(shí)施，有效地拉動(dòng)了員工的自主創(chuàng)新,帶動(dòng)了效率的提高,發(fā)泡節(jié)拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達(dá)到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。SST 橫向SST 兩索一跳 縱向SST 個(gè)人掛鉤 欠產(chǎn)負(fù)債 個(gè)人權(quán)益率β=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值/△A 超產(chǎn)激勵(lì)差距C=（XY）c a2= a1+c1+△a1 工序增值 △a=△Aα α=X/∑xi4．負(fù)債經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作框架資源廠房、發(fā)泡機(jī)、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價(jià)值69萬(wàn)元/天 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當(dāng)于負(fù)債，應(yīng)該意識(shí)到我們每個(gè)人都是在負(fù)債經(jīng)營(yíng)，只有通過(guò)員工個(gè)性化的自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以上，才能算作資源得到增值，個(gè)人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。，每次超過(guò)30臺(tái)，主任否決50%工資。2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過(guò)6次，每次超過(guò)30臺(tái)，主任否決50%工資。車間是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)好自己，就是經(jīng)營(yíng)好整體。帳上無(wú)款發(fā)、售價(jià)低于進(jìn)價(jià)、預(yù)算外付款、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理等情況出現(xiàn)，跳閘。3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理，每對(duì)清一戶向物流索酬。從1998年8月開(kāi)始通過(guò)不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場(chǎng)創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢(shì)開(kāi)展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個(gè)門(mén)類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒(méi)有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。如下圖7所示渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈分供方價(jià)值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部…… 空調(diào)電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程… …產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部… 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心… …物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán) 1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。這樣就不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是向市場(chǎng)負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長(zhǎng)，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個(gè)最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國(guó)際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國(guó)際化，企業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。索酬是通過(guò)市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。員工行為從過(guò)去只對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。結(jié)合國(guó)際化企業(yè)的特征,人的國(guó)際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無(wú)差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來(lái)，這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找活力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入達(dá)到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對(duì)海爾發(fā)展帶來(lái)的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過(guò)去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來(lái)運(yùn)作，不是“誰(shuí)大聽(tīng)誰(shuí)的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來(lái)運(yùn)作，并主要遵循“誰(shuí)重要聽(tīng)誰(shuí)的”原則。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場(chǎng)鏈機(jī)制。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R amp。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場(chǎng)，又面臨著新一輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價(jià)”的招牌，大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)奪為數(shù)不多的消費(fèi)者。市場(chǎng)鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念在全體員工思想中的確立。，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。人力中心與商流按照年度方針目標(biāo)提高商流人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際95萬(wàn)元/人本著雙方自愿的原則，為了切實(shí)發(fā)揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期的按期完成，滿足市場(chǎng)需求，強(qiáng)化車間之間互為市場(chǎng)的意識(shí)，深化分廠內(nèi)部市場(chǎng)鏈，以實(shí)現(xiàn)降低質(zhì)量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書(shū)來(lái)確定雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。3. 一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。1. 一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn):員工,真正意義上的對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)、營(yíng)造出經(jīng)營(yíng)自我的氛圍；企業(yè)，內(nèi)部資源不斷優(yōu)化、外部市場(chǎng)資源迅速膨脹。現(xiàn)在改為預(yù)