【正文】 青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團。管理篇一、某管理發(fā)展的四個階段l 由無序到有序（1984年——1988年）l 由有序到體系（1988年——1990年）l 由體系到高度（1990年——1992年）l 由高度到延伸（1992年—— ）二、某的管理理念斜坡球體論某創(chuàng)新——某發(fā)展的動力與源泉企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。日本人靠打“游動靶”，即細(xì)分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。“嘟……”海外推進本部的電話又急促地響起來。而當(dāng)時某彩電在三利商場只有3名直銷員。已記不清有多少個早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經(jīng)，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術(shù)。比如，針對洗內(nèi)衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現(xiàn)象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，創(chuàng)造了小件衣物即時洗、內(nèi)衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新時尚。案例A、某冰箱挑戰(zhàn)德國冰箱某進入德國市場的冰箱，通過德國的認(rèn)證，用了整整一年半的時間，通過認(rèn)證之后，某要進入德國市場，德國人認(rèn)為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信不過。既進入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對某這一順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)揮咱規(guī)律的做法給予了高度的評價。電熱器具事業(yè)部的科研人員在設(shè)計電熱水器新品時，針對百姓關(guān)注的水質(zhì)問題（易結(jié)水垢）做了精細(xì)地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區(qū)的地下水，全面進行了化驗、分析、設(shè)計開發(fā)了能防腐除垢、軟化水質(zhì)的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器創(chuàng)造了新市場、創(chuàng)造了新生活。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手鼓勵著：“咱某人真是和著沙‘魔’斗上了！”半個小時后，天又開始明亮起來，服務(wù)車又開始艱難地行進。整合力不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。“休克魚”吃“休克魚”是某兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。l 在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。1 思想警示錄l 小勝即驕傲 大勝更驕傲 一次又一次吃虧l 實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。l 干部怎樣對待管理？悟性和韌性。我們的吉祥物 時刻提醒l 某人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。兩個小時前，于田煤礦的一位用戶給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調(diào)。某洗衣機在伊朗市場上出現(xiàn)供不應(yīng)求的銷售熱潮，使得實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)日益提上日程。最后測試結(jié)果顯示，各項性能指標(biāo)均列第一的是來自中國的某洗衣機。服務(wù)人員對冷柜做了全面檢查，得出結(jié)論：冷柜一切正常，沒有一點毛病。 浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。現(xiàn)在黃蔚又通過競爭到技術(shù)中心工作了。體現(xiàn)了某為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。追求卓越表現(xiàn)了某人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當(dāng)?shù)卦◤V告都應(yīng)本土化。1984年時已虧空147萬元，企業(yè)已陷入發(fā)不出當(dāng)月工資的困境。某集團在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)某世界名牌的思想指導(dǎo)下，企業(yè)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長。成立集團后，某產(chǎn)品以資本運營的方式開始向白色家電領(lǐng)域里擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進入黑色家電領(lǐng)域，而后又進入電腦、移動通訊領(lǐng)域。三、某管理模式OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。這是德國經(jīng)銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失敗。在如此懸殊力量的對比下，某彩電銷量依然雄居三利商場榜首。1996年2月冰箱事業(yè)部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。創(chuàng)造市場只有淡季思想 沒有淡季市場只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場案例“小小神童”暢銷的啟示春夏之交，一般企業(yè)認(rèn)為是洗衣機的淡季，但是，某人卻認(rèn)為，夏天本來應(yīng)該是洗衣服最多的季節(jié)，只因為市場上沒有適銷對路的產(chǎn)品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。后來，某就把自己生產(chǎn)的冰箱運到德國，然后當(dāng)面向25名德國經(jīng)銷商提出要求，把這4臺冰箱的商標(biāo)揭掉，在這種情況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，某人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產(chǎn)的，你再來挑一挑有沒有什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當(dāng)場簽訂了2萬臺的合同，這就是某第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區(qū)出口最多的一批冰箱。在這場資產(chǎn)重組中，某有何與眾不同處呢？張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的闡述——“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要田間是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。家住青島市市北區(qū)曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃?xì)鉄崴鳎瑓s不曾用過一次。當(dāng)這位維吾爾族的用戶看到眼角研著沙泥的某人及時上門服務(wù)時，連連稱“亞克西”。整合力：市場的整合力就是某的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競爭力，要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng)企業(yè)的市場占有率占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。l 管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。l 回答領(lǐng)導(dǎo)提問的四個標(biāo)準(zhǔn)答案只能選擇一個：① 是② 不是③ 沒有任何借口④ 不知道（自己要做的就是必須馬上去“知道”）以下都是借口l 當(dāng)他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任（場景：不愿意承擔(dān)責(zé)任）l 這幾個星期我很忙，我盡快做（場景：拖延）l 我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式（場景：缺乏創(chuàng)新精神）l 我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項工作（場景：不稱職、缺少責(zé)任感）l 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金（場景：對資