【正文】 勢(shì)。要堅(jiān)持成為一家無(wú)邊界的學(xué)習(xí)的公司。我們前不久成功地完成了新老管理層的更換過(guò)渡工作，我比以往任何時(shí)候都更加對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。我從來(lái)不把自己看作只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我把自己看作是一種推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的人，一個(gè)知道怎樣管理銷(xiāo)售隊(duì)伍，怎樣進(jìn)行并購(gòu)、投資，怎樣開(kāi)發(fā)客戶的管理者，我想這對(duì)于像GE這樣的公司是最重要的東西。然后用差不多20％的時(shí)間訪問(wèn)我們的客戶，來(lái)確保我們處理客戶的方式非常令人滿意，而且非常成功?！EO的管理培訓(xùn) 　我本科學(xué)的是商科。我相信用自己的方法解決這樣的危機(jī)是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備的能力。迄今為止，GE所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)。其觀念和行動(dòng)的變化是化繁為簡(jiǎn)，向小公司學(xué)習(xí)。一個(gè)西格瑪表示68％的產(chǎn)品合格率。在GE，有兩種人必須離開(kāi)：一是違反道德原則；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“只有變革不會(huì)改變，而我們能改變”。GE有一套完善的能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運(yùn)行機(jī)制的連續(xù)性。三是利益到位。三是重在激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)人的積極性?！?記者：ＧＥ歡迎什么樣的員工？劉蓉：當(dāng)然是符合ＧＥ價(jià)值觀的人。世界的經(jīng)濟(jì)情況非常不穩(wěn)定，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況現(xiàn)在非常困難，日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在也是非常困難。尤其是在危機(jī)的時(shí)刻，人才起了非常重要的作用。我希望GE成為以科技為本的公司，這很重要。有一些國(guó)防的電子設(shè)備，我們也不做了。盡管他們短期的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但是他們會(huì)腐蝕整個(gè)機(jī)制，會(huì)破壞整個(gè)合作的環(huán)境，你的公司會(huì)因他們受損，他們得到的業(yè)績(jī)是短期的。我們要求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)部門(mén)的CEO、總經(jīng)理、銷(xiāo)售總管等來(lái)負(fù)責(zé)誠(chéng)信培訓(xùn)。但任何時(shí)候我都會(huì)很高興地做這種選擇，因?yàn)槲易罱K認(rèn)為，我覺(jué)得在座的人也會(huì)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)是很重要的，在全球競(jìng)爭(zhēng)就要有透明度，我覺(jué)得全球的做法會(huì)越來(lái)越趨同。當(dāng)GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)到中國(guó)來(lái)的時(shí)候，那時(shí)我正負(fù)責(zé)醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)，我們想的主要有三個(gè)事情。韋爾奇先生給GE帶來(lái)的一個(gè)非常重要的價(jià)值觀就是要提高我們的競(jìng)爭(zhēng)性，而且要跟世界上最高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。如果你那么看GE是很大。你要尊重你的客戶，你還得依賴你的供應(yīng)商對(duì)你們的支持。所以在我漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中我們一直是根據(jù)這樣的價(jià)值觀來(lái)行事的?！　。\(chéng)信不能本地化　　我們的誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)是堅(jiān)決的，是絕對(duì)全球一致的。我們有公司領(lǐng)導(dǎo)親自來(lái)做誠(chéng)信的培訓(xùn)，講解公司的政策。如果有些人業(yè)績(jī)不好，但誠(chéng)信很好，我們還給他們第二次機(jī)會(huì)。但是光有多元化，而沒(méi)有一個(gè)東西能做好，這是不可能成功的。我們相信，這也是一個(gè)重要的增長(zhǎng)領(lǐng)域。很大程度上這靠的是我們的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，我們有實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)衡量業(yè)務(wù)，來(lái)立即做出相應(yīng)的對(duì)策。這種層次的員工需和外面不斷交流，不斷吸收借鑒。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組比同級(jí)給的評(píng)價(jià)較低，他都可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出希望幫助我，大家敞開(kāi)交換意見(jiàn)。中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)需要從社會(huì)文化抓起，通過(guò)改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話辦事的務(wù)實(shí)傳統(tǒng)、對(duì)工作的敬業(yè)精神、對(duì)社會(huì)的責(zé)任意識(shí)、誠(chéng)信態(tài)度和法制觀念、對(duì)未來(lái)期望的成就感以及對(duì)外部的協(xié)作精神等，全面提高國(guó)民素質(zhì)，以培植企業(yè)文化的深厚土壤。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的考核主要是看業(yè)績(jī)。GE文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無(wú)所不在的企業(yè)文化。為把公司辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，GE每年斥資8億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過(guò)總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升。杰克“視客戶為贏家”是GE的經(jīng)營(yíng)之道。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場(chǎng)中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實(shí)現(xiàn)使GE成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力公司的目標(biāo)。　　杰克但是這也無(wú)所謂了，我可以接受，也能泰然處之?！EO的工作戒律 　最壞的事情就是CEO把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號(hào)施令，然后讓大家服從命令。我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時(shí)，建立起一個(gè)規(guī)范的制度。我如果只能選兩項(xiàng)，那就是要知道怎樣擴(kuò)展你的公司的邊界，然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他們會(huì)讓你的公司每天都變得更棒。2001年1月11日，霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準(zhǔn)了GE/霍尼韋爾的購(gòu)并，GE因此重新開(kāi)始并加速實(shí)行其股票回購(gòu)計(jì)劃。摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪。不管種族或性別，只挑最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。關(guān)于自信，簡(jiǎn)單化和速度　　自信是關(guān)鍵，是通過(guò)現(xiàn)實(shí)生活中的經(jīng)驗(yàn)不斷磨煉出來(lái)的。把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我們公司的最強(qiáng)項(xiàng)。2001年1月，杰克%。在2001年GE公司全球高級(jí)經(jīng)理人大會(huì)上，杰克無(wú)論是GE內(nèi)部的全體“推銷(xiāo)員”，還是它外部的觀察者，即使你能夠想清楚，但是只要你說(shuō)出來(lái)，寫(xiě)下來(lái)的時(shí)候，就已經(jīng)不能呈現(xiàn)一個(gè)完整的GE了。這句話實(shí)在是平淡無(wú)奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去GE采訪的時(shí)候，有幸能夠多次撞到GE與客戶打交道，然后才知道GE的做法并非“平淡”?！薄　〉拇_，GE的成功給這個(gè)變化無(wú)常的商業(yè)社會(huì)帶來(lái)了長(zhǎng)久而深刻的回味。無(wú)論在哪一種場(chǎng)合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個(gè)公司也會(huì)因此而不同?！　〕錆M自信的一群人也以十足的簡(jiǎn)約與人交流，用清楚、令人激動(dòng)的話語(yǔ)去激勵(lì)別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)?！　≡谖覀儗?duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。“電子制造”來(lái)源于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過(guò)程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個(gè)能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個(gè)西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負(fù)責(zé)“六個(gè)西格瑪”工作，我相信當(dāng)董事會(huì)在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時(shí)，被挑選中的那位先生或女士一定會(huì)是血液里流淌著“六個(gè)西格瑪”精神的人?！　≡诮酉聛?lái)的報(bào)告中，我將介紹公司進(jìn)入第三個(gè)世紀(jì)的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬(wàn)名員工已創(chuàng)造出的成果?！　《嗄暌詠?lái)，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學(xué)這樣的學(xué)校，由于GE員工的指導(dǎo)和GE提供的獎(jiǎng)學(xué)金，已經(jīng)有成千上萬(wàn)原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進(jìn)入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來(lái)的公司良好形象而深感自豪。　　我是杰克1981年4月1日，正式成為GE第八任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)官。 　　韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯(cuò)的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇，GE的董事長(zhǎng)。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面?！　『?jiǎn)而言之，GE是一個(gè)新型公司，一個(gè)在以下各行業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司－從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料到消費(fèi)產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)?！傲鶄€(gè)西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的語(yǔ)言，成為GE品牌的一個(gè)重要組成部分。通過(guò)對(duì)客戶服務(wù)、差旅過(guò)程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運(yùn)行成本就將節(jié)省下10億美元。 轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。 速度非常重要，我們每天都進(jìn)步得更快。 這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使GE成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿好奇的企業(yè)。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對(duì)它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒(méi)有停止?！　∫淮问窃谏钲诓稍LGE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點(diǎn)鐘直到凌晨?jī)牲c(diǎn)。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點(diǎn)出來(lái)的“正式”的價(jià)值背后那些“非正式”的價(jià)值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說(shuō)的話。韋爾奇給與會(huì)的GE經(jīng)理們留下十點(diǎn)臨別贈(zèng)言，其中第一點(diǎn)就是關(guān)于“誠(chéng)信”。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時(shí)也是最后一次參加大會(huì)。關(guān)于客戶客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書(shū)本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。你們必須熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。到目前為止，、價(jià)值達(dá)174億美元的股票。　CEO的最大目標(biāo) 　第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)。CEO的工作方式　　我想回答這個(gè)問(wèn)題最好是來(lái)看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的，每天都做什么事情。我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想?！EO的危機(jī)管理我任GE董事長(zhǎng)的第三天是9月11日。韋爾奇自1981年以來(lái)一直擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。經(jīng)過(guò)10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場(chǎng)上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者。韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力。　　7．掌握變局?！　?．要加快推進(jìn)企業(yè)體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的考核，也同樣采用業(yè)績(jī)這個(gè)尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。二是以轉(zhuǎn)變“觀念”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。這就起到幫助員工提高的效果。伊梅爾特做客中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　伊梅爾特與三十位中國(guó)CEO對(duì)話摘要　　10月7日，通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫這在危機(jī)的時(shí)刻非常重要。過(guò)去的一年我們也研究了電子通訊方面的新技術(shù)，看GE將來(lái)在這方面是否有新的機(jī)會(huì)，我們還不確定結(jié)果，但那是一個(gè)我們確信在將來(lái)會(huì)越變?cè)酱蟮念I(lǐng)域。也就是說(shuō)，你有好幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，但哪個(gè)做得都不精，不一定能取得成功。如果有些人業(yè)績(jī)不好，誠(chéng)信不好，很容易，讓他馬上卷鋪蓋卷走人。我們還堅(jiān)持用互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)，來(lái)進(jìn)一步加強(qiáng)員工的理解，這樣員工就可以在家里或者在工作崗位上再學(xué)習(xí)。我們不會(huì)在任何一個(gè)國(guó)家為了方便而放棄原則，我們?yōu)榇丝赡軙?huì)損失業(yè)務(wù)。我同意你的說(shuō)法，紙上的東西是空的，落實(shí)到行動(dòng)上才是真的。所以在全球化方面我覺(jué)得你的想法很正確，我非常同意。但是我考慮GE不是這個(gè)角度，我是從一個(gè)客戶、一個(gè)員工、一個(gè)活動(dòng)這個(gè)角度來(lái)看的，所以我沒(méi)有覺(jué)得GE是巨大的，是鐵板一塊的。　　在全球競(jìng)爭(zhēng)　　在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的，在我們成長(zhǎng)的道路上是非常重要的?！　∑髽I(yè)的全球化　　我可以跟大家說(shuō)一下我對(duì)全球化是怎么看的，對(duì)全球化公司是怎么看的。我們也許不能參與和政府有關(guān)的一些業(yè)務(wù)等。那就是說(shuō)，我們并不是讓人力資源部或律師來(lái)負(fù)責(zé)誠(chéng)信培訓(xùn)。如果他們是通過(guò)欺騙他人、違反規(guī)則的方式來(lái)取得業(yè)績(jī)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我給你的建議是還是要把這些人除掉。有些業(yè)務(wù)我們做得不好，我們就退出了，比如說(shuō)電視我們就不做了。如果你看到今后幾年GE進(jìn)入了新科技領(lǐng)域，有新的增長(zhǎng)，你應(yīng)該毫不吃驚。最終在這樣的時(shí)刻，我們靠我們的人才，靠他們做出決定。 　　GE的商業(yè)模式－在危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們很有幫助……　　我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時(shí)期。這種核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。沒(méi)有新的理念，就沒(méi)有新的文化。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機(jī)制，讓員工意識(shí)到恪守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營(yíng)者和所有員工的自覺(jué)行為。GE管理文化中所倡導(dǎo)的“群策群力”、“爭(zhēng)取第一”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等等，中國(guó)企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。GE人意識(shí)到，公司不能靠大，而要靠變。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。六個(gè)西格瑪是一種測(cè)量每100萬(wàn)次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。為使公司更有競(jìng)爭(zhēng)力，GE致力于構(gòu)筑“無(wú)界限組織”，建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司。通用電氣（中國(guó)）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，積極為中國(guó)客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國(guó)）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)拓銷(xiāo)路和開(kāi)發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動(dòng)人心的商業(yè)機(jī)會(huì)。我相信在座的諸位都面臨過(guò)危機(jī)，不光是我自己。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學(xué)習(xí)了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會(huì)失敗。這是CEO的一個(gè)非常重要的工作。你要把增長(zhǎng)作為一個(gè)首要的目標(biāo)，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我們公司長(zhǎng)期建立起來(lái)的多樣化業(yè)務(wù)以及獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預(yù)見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績(jī)。絕對(duì)不要讓老毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來(lái)。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯(cuò)誤。我也看到有些人過(guò)去沒(méi)有這種性格，但是經(jīng)過(guò)各種經(jīng)驗(yàn)和磨煉，從而樹(shù)立了自信。我知道有兩件事可使GE的客戶滿意度提升到一個(gè)新高度：其一是“跨度”(SPAN)這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)務(wù)活動(dòng)連接起來(lái)從工廠車(chē)間到客戶手中，從定單到送貨。這也是他一貫堅(jiān)持的管理理念與思想的總結(jié)。在GE，幾乎每個(gè)員工都要做六個(gè)西格瑪項(xiàng)目。在誠(chéng)信上絕對(duì)不能有任何松懈。所以，要想通過(guò)借鑒任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見(jiàn)的價(jià)值，去掌握這個(gè)企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實(shí)的跳動(dòng)，才能領(lǐng)悟其核心的、也是無(wú)形的價(jià)值源泉。原來(lái)他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個(gè)西格瑪”。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比，說(shuō)在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個(gè)位置給他（她），公司一般是不會(huì)輕易炒人的。就我而言，十年以來(lái)我一直在尋找的一個(gè)最佳主意就是誰(shuí)將接任我成為公司下一任董事長(zhǎng)。正是對(duì)變革的熱愛(ài)和渴望抓住變革的念頭才使GE象今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠(yuǎn)不能失去這種對(duì)變革的熱愛(ài)。如果說(shuō)GE注定要成為二十一世紀(jì)最偉大的公司，那么我們必須同時(shí)成為世界上最注重客戶的公司?！　∪ツ晡腋嬖V過(guò)你們我認(rèn)為“電子商務(wù)”既不是“舊經(jīng)濟(jì)”也不是“新經(jīng)濟(jì)”，而只不過(guò)是新技術(shù)。20年前我們的收入中只有15%來(lái)