【正文】 的分工。因為是經營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。但他們幾個人可能都不是經常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。這是傳統(tǒng)的做法。兩種供應鏈交織，形成公司內部各部門、各職業(yè)經理在角色上既是客戶，又是供應商?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。職業(yè)經理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。②診斷，將實際效果與預設目標比較。其實，一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。職業(yè)經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經理”。所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結】本講主要講述了職業(yè)經理在下屬面前必須擔當?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領導者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護者。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。4：30召集下屬開會，因為下屬反映部門內部不團結已經影響到了工作，會議不僅沒有達到預期目的，還拖延了時間，一直持續(xù)到5:00。表51成本價值計算年薪（元）每天的價值（元）每小時的價值（元）每分鐘的價值（元）1500025000350004500055000650007500085000100000（2）收入價值法。工作緊急性分析分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。”即可（1）將工作事項的重要性分四檔：非常重要，絕對要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項）；重要，應該做（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）；不重要，可不做（做也不見得好）。對于自己可以決定是否召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。因為在拖延性干擾中，許多因素你可能無法把握，但是，你應當可以把握你自己。然而一旦這些重要的事項沒有在限定的時間內完成，等到要上交或實施時才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。有時候，不良習慣是很難發(fā)現(xiàn)的，可以借助一些測試手段來發(fā)現(xiàn)。□時間觀念差，工作時磨磨蹭蹭。4明確生活和工作目標。養(yǎng)成好習慣一般要經過四個階段：不良習慣的無意識階級、發(fā)現(xiàn)不良習慣、有意識地改變不良習慣、養(yǎng)成好習慣的無意識階段。4排出每周工作的優(yōu)先順序。要達到這個境界，可以采用的有效辦法是“間隔重復”。不良習慣必須改變現(xiàn)代經理人必須具備職業(yè)化的素質，有效的時間管理是職業(yè)化的一項要求。根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示：圖61四象限的工作分類Ⅰ象限：既緊急又重要的事項緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。由于職業(yè)經理角色的特殊性，會遇到上、下、左、右全方位的干擾。4會議必要性評估。(5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項是否真的那么急。如果得6080分，表明你基本上能夠有效支配時間，只在某些方面仍須改進，可參考測試結果對照檢查。4樂于做熟悉和喜歡做的事，對棘手問題過于拖延，只有通過加班來完成。11:00處理文件報告等，到12:00，還有一部分沒有過目。作為上司，必須花時間去處理由此帶來的負面效應。總認為計劃不如變化快，所以干脆不定計劃。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經理必須二者兼顧。對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內，誰也動不了，碰不得。這樣的職業(yè)經理一般業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。公司對于職業(yè)經理的要求，就在于需要通過他去管理員工。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。讓所有的職業(yè)經理參加，共同制定公司的年度目標。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。如果來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。在這種情況下，職業(yè)經理可能產生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。假如一個職業(yè)經理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經理是不稱職的。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講作為下屬的職業(yè)經理【本講重點】職業(yè)經理是經營者的替身作為經營者替身的四項準則常見的誤區(qū)職業(yè)經理是經營者的替身作為下屬的職業(yè)經理就是經營者的替身。實際工作中，很多職業(yè)經理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。優(yōu)秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經理隊伍。本課程重點講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經營理念，帶領下屬實現(xiàn)企業(yè)遠景目標的高績效中層管理者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經理隊伍去完成。企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事?！边@時，職業(yè)經理一定要站出來表示反對。②服務流服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。（1）讓職業(yè)經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內容。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。在介紹內部客戶這個概念時，引進了“內部供應鏈”這個概念。（1）人員人員的數(shù)量、學歷、經驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。④關鍵點的控制。④幫助下屬協(xié)調外部資源，是管理者的一個重要的職能。當好教練是職業(yè)經理至關重要的角色之一。（2）雙方平等。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。高層管理者可以不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務“高手”。4我們只有176個小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。對于不良習慣，可能自己沒有意識到，但實際上浪費了很多時間。4上司不定期召見使時間具有很大的隨意性。一天浪費（不管什么原因）1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？（2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關。干擾因素分析分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。感到特別忙亂的時候，運用不同的時間分析方法對時間進行分析，以幫助職業(yè)經理獲得利用時間的合理模式。Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力?！籼岢鰷贤ǖ闹黝}。□沒有目標，沒有計劃。4在固定的時間里處理往來的函件。4使每件工作善始善終，避免頭緒多而亂?！醪粫菹?，不會娛樂，沒有空閑。在與組織之外的人進行溝通時，一般都很注意上述三點。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應為：圖62“四象限”實例解析【自檢】運用“四象限”分析法，對你一天時間內的工作進行排序?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講第二象限工作法【本講重點】四象限的工作分類第二象限工作法四象限的工作分類工作的兩種劃分有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。表56干擾因素分析表姓名：日期：年月日分析干擾因素干擾者排序后果對策缺乏自律文件雜陳拖延不會說不職責混淆突然約見當下想干的事太多經?！熬然稹睏l理不清計劃不周無效會議不速之客電話干擾（1）列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類：一類是實發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。（4）一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權壓縮“不很重要”的工作事項。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。（4）時間需要規(guī)劃規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產生最大收益的活動上。4對下屬工作不放心，替下屬做工作，結果整天都在處理事務性的工作。作為職業(yè)經理，要和下屬進行交流，不良習慣就會影響到很多人，甚至影響部門的工作。自己忙得不可開交，結果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得你好。4時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經不起浪費的資源。一般來說，中層管理者是最終解決者。這種角色錯位在于：我是經理，就是官。以前角色偏差經常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。設備、材料、產品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。（2）組織一旦職業(yè)經理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。（2）固定資產工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。解決這些錯誤的要領在于向“內部客戶的觀念”轉換。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經理互相了解對方的需求。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例：①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經理想在下月度招聘幾個工程師。其次，這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋?！颈局v總結】本講講述了職業(yè)經理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得