【正文】 財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果關(guān)系；3）企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全。平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。 對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：（1）測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度。崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同重疊的地方，則劃為KPI范圍。按企業(yè)層級分類，企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)?？冃Э荚u結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度，進而進行崗位調(diào)整。二是績效考評技術(shù)。績效管理系統(tǒng)劃分為：1）績效指標(biāo)體系：按重要性分：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，崗位職責(zé)指標(biāo)PRI（Positiong Responsibility Indicatior）,崗位勝任特征指標(biāo)PCI（Position Competency Indicatior）,工作態(tài)度指標(biāo)WAI（Work Attitude Indicatior）。崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計：崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）。平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。1平衡計分卡設(shè)計得工作步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）平衡計分卡的設(shè)計（在制定KPI時要明確指標(biāo)的種類，即業(yè)績指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)）；（3）部門平衡計分卡的建立；（4）崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計；（5）企業(yè)KPI庫的建立。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計較?？梢院饬考磳a(chǎn)出的結(jié)果）；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效管理診斷的內(nèi)容：（1）對管理制度的診斷；（2）對績效管理體系的診斷；（3）對績效考評指標(biāo)體系的診斷；（4）對考評全面全過程的診斷；（5）對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。第三單元 績效管理運作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。3）目標(biāo)分解魚骨圖：通過運用魚骨圖進行目標(biāo)分解，其主旨是將通過任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運用魚骨圖分解為部門的KPI。這也是在作市場研究時，外部分析的一部份，能給予公司一個針對總體環(huán)境中不同因素的概述。（ 無利潤控制）績效管理系統(tǒng)的組成要素：（1）考評者與被考評者；（2）績效指標(biāo)；（3）考評程序與方法；（4）考評結(jié)果（培訓(xùn)、薪酬、晉升）。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度和管理體系。其他指標(biāo)可以對人，也可以對組織考評。勝任特征水平線必須理解。企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面（優(yōu)勢在于他即重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程）：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務(wù)過程。專家組成為中高層管理人員、技術(shù)人員、基層的技術(shù)人員和管理人員，企業(yè)外部專家。5）數(shù)據(jù)的比較分析1企業(yè)實施平衡積分卡的優(yōu)點：1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；2）有助于各級員工對組織目標(biāo)和