【正文】 ，這種“日本式”團隊的突出特點在于：（1）任務權力不等同于行政權力，職責規(guī)定與完成專業(yè)任務之間存在一定的差異，任務的完成與個人的能力、自覺性有關。Goffee）和加雷斯這樣，創(chuàng)新型工作團隊在管理方式上需要有根本性的改變：（1）人員、現(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關人員進行廣泛的交流與合作。創(chuàng)新型工作團隊除了傳統(tǒng)的凝聚力和工作自覺性要求以外，還必須考慮適應信息社會環(huán)境背景下的靈活性和創(chuàng)新性要求。創(chuàng)新的源泉是高素質(zhì)人員的創(chuàng)見性思想。核心中的每一個人必須明確彼此的定位，進行溝通，建立聯(lián)系，并積極促成團隊的誕生。團隊成員相互接納以及團隊學習是這一階段的主要特點。變革和進化是這一階段的基本特點。代性的行為是，一旦工作中遇到麻，成員就想到了團隊，而對團隊的他成員來說，別人的工作就是自己工作，為了與團隊其他成員一同工，他們克服了很多困難。同時團隊積極扶持新成立的團隊，并成為這些團隊的領導機構和學習的榜樣，此時最需要的是打開向外傳播知識的有效渠道。隨著網(wǎng)絡應用水平的不斷提高，基于網(wǎng)絡進行工作和溝通以及管理的“虛擬團隊”也日漸流行。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？ 組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。這一切又會加速員工的離開。不難預計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉型，誰就能在網(wǎng)絡經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。通過學習，形成一種開放的氛圍，一種隨時變化的準備，在努力提高自身素質(zhì)的基礎上對外界環(huán)境變化采取正確的調(diào)適，只有這樣的團隊才更具競爭優(yōu)勢。 　　建立學習型團隊。” (2)一個真正得到授權的團隊在設計自己的測評體系時,必須發(fā)揮主導作用。平衡計分法把企業(yè)及其內(nèi)部各部分的任務和決策轉化為多樣的、相互聯(lián)系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng),它貫穿于財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個完整且相互聯(lián)系的方面。③售后服務情況,衡量售后服務的指標大致有:對產(chǎn)品故障的反應和處理時間、售后服務一次成功率、客戶付款的時間等。平衡計分法在測評國有高技術企業(yè)知識型團隊的績效時,有效果顯著的一面,也有需進一步實踐和完善的地方,如顧客的忠誠和滿意度指標、團隊的日常業(yè)績指標、員工的獎勵指標、公司的戰(zhàn)略和使命等評價和考核指標體系還有待作進一步探討和解決。通過競爭，使員工充分顯露自我才華，證實自身的價值。在美國，員工的創(chuàng)新意識得到普遍的激勵，這種激勵不是停留在口頭上或文件上，而是具體地落到了實處，如在伊十曼現(xiàn)在，幾乎所有的大公司都取消了監(jiān)工制度，這應該是企業(yè)對工人自主管理效應的充分肯定；第二，實行工人自主管理，減少了基層管理人員的數(shù)量，使企業(yè)組織結構趨向扁平化，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；第三，更重要的是，員工之間因缺少人為組織界線的管理模塊分割，進一步密切了相互間的溝通與協(xié)調(diào)，進而達到深化競爭和齊頭并進的效果；第四，工人進行自主管理，領導人員則從監(jiān)督者、控制者的角色轉變?yōu)橹笇д摺f(xié)調(diào)者的角色，這樣管理者就有更多的閑暇時間進行橫向聯(lián)系和縱向溝通，這樣企業(yè)便由模塊式向多維聯(lián)系的網(wǎng)絡化方向前進了一大步。15%20%年的企業(yè)不再由沃森家族掌舵了。為當企業(yè)為人群提供和創(chuàng)造了優(yōu)秀的制度環(huán)境時，人便會產(chǎn)生由衷的歸屬感和參與意識，從而使個人價值得到充分的展現(xiàn)。 這種被美國人稱為另一種是忽視個人需要的傾向。這種集體主義成了企業(yè)中個人與團體、個人與個人之間的基本規(guī)范。在大家庭中，所有人都被一視同仁，藍領工人和白領工人在待遇、晉升制度、工資制度、獎金制度、工作時間、在現(xiàn)場的穿著上都相同。俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。即經(jīng)營是社會對企業(yè)的委托，要完成此重任，必須依靠全體成員的共同努力，必須統(tǒng)一他們的思想與行為，統(tǒng)一的方法是靠教育。其中一名人員負責整個項目的協(xié)調(diào)溝通。Alderfer（1977）、Hackman（1987）和Robbins（1994）和Sundstrom等人（1990）對團隊作了廣義的定義。在近幾年中，大多數(shù)有關群體構成和群體績效的研究是在沒有干涉或實驗控制的條件下，對與團隊效能有關的變量所進行的調(diào)查研究。而諸如花在開會上的時間和員工的計時工資等其他因素則與團隊效能沒有關系。Jackson（1989）研究發(fā)現(xiàn)，amp。Guzzo等人（1993為此，必須重新研究如何理解目標影響績效的過程。在我國，Eden（1990bLeyden（1991）調(diào)查了不同的相互間熟悉的煤礦工人在15個月中的勞動生產(chǎn)率（每班產(chǎn)煤噸數(shù)）、工作表現(xiàn)和產(chǎn)煤環(huán)境。他們認為異質(zhì)性確實與團隊的創(chuàng)造性和決策的有效性有關，并把異質(zhì)性定義為個性、性別、態(tài)度、背景或經(jīng)驗因素的混合物。而Magjuka凝聚力的議題仍然是至今在文獻中尚未解決的而又非常受關注的問題。所有的工作團隊都是群體，但只有正式群體才能成為工作團隊。二是靈活運用信息技術，適時溝通，建立快捷有效的知識傳遞系統(tǒng)。員工有了愛崗敬業(yè)的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，顧全大局，自覺地與企業(yè)同呼吸，共命運，榮辱與共，真正從內(nèi)心里關心企業(yè)的成長和發(fā)展，并積極為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策；員工就能夠吃苦耐勞，腳踏實地，忠于職守?！凹摇笔巧鐣罨镜奈幕拍睢Ｒ粋€企業(yè)就是一個大集體，企業(yè)內(nèi)的事業(yè)部、工廠、科室也是大小不等的集體。一切以自我為中心，個人的自由高于一切。關鍵是要建立共同的價值觀、培養(yǎng)團隊請神、加強員工培訓和鼓勵員工個入學習。泰羅所說的管理者與被管理者密切合作，那么，部分滿足他們的利益追求，以迎合他們的價值取向，這是迫不得已的選擇。 死沃森將總裁的職位傳給了他的兒子小托馬斯經(jīng)過股份化的企業(yè)，多數(shù)員工內(nèi)部控股多在在監(jiān)工式的管理中，每位基層管理人員可管理的員工人數(shù)一般為10人左右，而通過自主管理，使管理跨度加大到 但成功的指標在不斷地變化,激烈的全球性競爭,要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序,能有巨大的潛力引入新產(chǎn)品。 第三步在確認了目標以后,團隊成員應當設計出單個的測評指標,以評價團隊在實現(xiàn)某一目標過程中所取得的進展。 (3)他們需要經(jīng)常更新知識。但是,在當今社會,價值分配要素遠遠超過有競爭力的薪酬本身。再次，應寬以待人，嚴以律己。雖然沖突對團隊發(fā)展的影響具有二重性，即破壞性和建設性，但如果這一團隊缺乏有效管理沖突的能力，那么，不但建設性的沖突可能會向破壞性的沖突轉化，而且原本屬于破壞性的沖突可能會對團隊產(chǎn)生致命的打擊，直接威脅團隊的生存。 　　在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應該是“人力資產(chǎn)”。另外，在網(wǎng)絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù) 字化中建立信任。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。此外，對團隊的知識管理過程與企業(yè)的其他工作流程進行整合也非常重要。同樣重要的是，團隊從新成員那兒吸收大量知識，這使得團隊成員之間必須進一步加強溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識，進而使成員形成定期重新審視團隊知識的習慣。 第一階段人員。潛在期。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術的試驗、產(chǎn)品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場能力方面，涉及到電子商務、產(chǎn)品包裝設計等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險、衛(wèi)生保健等。專業(yè)人員的這種參與熱情以及實踐團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?創(chuàng)新型工作團隊的穩(wěn)定并不是指單個團隊內(nèi)部成員的穩(wěn)定性，而應是整體高素質(zhì)人員的相對穩(wěn)定性。但是，穩(wěn)定性與創(chuàng)新性往往又是一對矛盾。（4）突出創(chuàng)新和認同的協(xié)調(diào)。從表1中，可以發(fā)現(xiàn)，日本式團隊的基礎是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，重視的是內(nèi)部凝聚力。當時，日本經(jīng)濟處于經(jīng)濟趕超期，企業(yè)及其員工具有強烈的危機感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內(nèi)部競爭的企業(yè)文化。大內(nèi)的觀點，基于以上經(jīng)營管理風格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為：把一生中最美好的歲月認真地獻給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個共同協(xié)作的背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計劃”，使稟議制得以順利實施。但在現(xiàn)實的團隊改造實踐中，那些讓人向往的團隊模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團隊的建設在多數(shù)情況下并未達到預期的效果。第三，運作方法。 　　斯蒂芬羅賓斯（1996）根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊（Problem－solving因為工作隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。在管理細節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地擔負起較大的工作職責，企業(yè)通過名目繁多的“工作會”會員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應報酬的情況下，承擔起大于正式職責的責任。這種文化如果在缺少危機感的環(huán)境中則會產(chǎn)生惰性。而創(chuàng)新型工作團隊的特點卻正好相反，異質(zhì)人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實現(xiàn)能否得到認同和實施又成為另一個難題。在經(jīng)營過程中，各部門表現(xiàn)為對經(jīng)營資源和權力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，不愿與其他部門積極配合。新的工作關系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉化為共享的成果，并及時得到推廣和認可。那么，團隊管理中又如何把握兩者的“度”呢？ 　　運用William這就要求采用各種合理、有效的激勵措施留住高素質(zhì)人才，使他們產(chǎn)生歸屬感和認同感。 由此可以看出，實踐團隊的演進對于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。團體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團隊即將形成。適應期。 過程 如，實施新項目、設計商業(yè)計劃、回顧項目完成情況等等。通過對IBM全球服務公司實踐團隊演進模型的探索，我們發(fā)現(xiàn)團隊的演進有時并不是完全按照5個階段層層遞進的，有時團隊的演進在兩個階段之間徘徊，有時團隊從一個相對穩(wěn)定的階段突然躍升到更高的階段，但整體說來團隊的演進有一個包括5個階段的生命周期。 　　“虛擬團隊”其實緣起于“前網(wǎng)絡時代”，如利用非網(wǎng)絡媒介而運作的新聞、遠程銷售、遠程教育等領域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）為代表的網(wǎng)絡經(jīng)濟則使“虛擬團隊”的規(guī)模化發(fā)展成為必須。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠越過了有形資產(chǎn)的價值。 　　三、團隊學習能力。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點和個性；嚴以律己意味著要增強自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動行事。比較而言,機會是激勵知識型員工更具影響力的要素。隨著技術和知識的日新月異,不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識,在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì),根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工關注的焦點。為了促使團隊成員關心總體目標和價值實現(xiàn)程序,應當鼓勵他們把程序測評指標包含在內(nèi)。其二,內(nèi)部業(yè)務角度:這一角度可以從以下三個方面來衡量:①創(chuàng)新情況,高技術企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場,發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品和服務,以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術和經(jīng)營管理方法等。公司創(chuàng)新、提高和學習的能力,是與公司的價值直接相連的。平衡計分法具有多方面功能,在一個企業(yè)里,它把各單位、各部門和每個員工的目標與公司的經(jīng)營遠見和策略連在一起,來達到一個共同的目標。5070人，19811%.以下，有的更少，如阿莫科公司，沒有任何人擁有超過公司沃森，1958年公司開始實行股份制，1971年小托馬斯回麥克格雷戈在一是磋商制度。 本文僅就在我國現(xiàn)在企業(yè)中如何培養(yǎng)和建立團隊精神談幾點看法。因此。管理活動的目的和行為都是為了保持集體的協(xié)調(diào)。企業(yè)是“家”的放大體。勤奮工作，盡最大努力做好本職工作，把自己的專業(yè)知識和能力全部貢獻給企業(yè)，他們就會自覺地學習，刻苦鉆研文化知識和專業(yè)知識，努力提高技術水平和業(yè)務素質(zhì)，從而為企業(yè)做更大的貢獻。由于企業(yè)與國家利益的一致性，企業(yè)應把教育作為企業(yè)對社會的義務，而企業(yè)對員工的教育又會促進企業(yè)的發(fā)展。三是不斷動態(tài)調(diào)整工作方式。 　　　團隊效能（team 　　　群體構成 　　群體績效的潛在水平很大程度上取決于成員個人給群體帶來的人力資源。amp。例如，Bantel）又對該問題作了深入的研究，結果發(fā)現(xiàn)這種期望的影響效果是在缺乏任何比對照組更低期望水平的情況下發(fā)生的。領導的作風往往也是影響群體績效的一個重要因素。如Weingart（1992）調(diào)查了實驗員在實驗中所作的努力和計劃這兩個可以調(diào)節(jié)目標效應的因素，結果發(fā)現(xiàn)實驗員的努力程度可以調(diào)節(jié)困難目標對績效的影響。這種研究更加注重對群體層次的激勵問題的理解，而不是嚴格地把激勵內(nèi)容僅限于在個體層次上作分析。amp。Baldwin（1991）調(diào)查研究了同樣的一些問題，結果發(fā)現(xiàn)，團隊規(guī)模越大、團隊成員的異質(zhì)性越大（據(jù)各種各樣的工作，團隊成員所擁有的）以及獲得信息的途徑越暢通，這些因素與團隊效能的關系就越明確。通過評估成員個人與工作相關的能力和智力水平可以部分預測群體績效。Hackman（1987群體績效和團隊效能研究的新進展1　關于定義的爭議 　　　工作群體（group）／團隊（team） 　　什么是工作群體？關于工作群體的定義眾說紛紜。虛擬團隊最后由7名科研人員組成，山東公司派出2名人員，并在項目開發(fā)期間長住北京，與北京所2名科研人員共同工作。第一，企業(yè)和社會有一種無言的契約。同時，企業(yè)要培養(yǎng)員工的團結協(xié)作精神。其中最高經(jīng)營者可視為家長。例如，在生產(chǎn)方面，企業(yè)主要不是鼓勵每個員工提高效率，而是注重整個集體提高效率。這種脫離社會和群體的個人主義，無論是對自己，還是對社會、對他人，都是有害的，應該杜絕。 五、利益共同體的文化取向 磋商的內(nèi)容主要有財務工作、人事管理、生產(chǎn)政策、技術改造、企業(yè)外承包等，通過磋商，以期達到上下一致，實現(xiàn)個人目標與企業(yè)經(jīng)營的整合。一書中指出，人群中普遍存在著解決組織問題方面的想象力、才智和創(chuàng)造力，如果