【正文】 施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，企業(yè)把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所涉及的各種資源的取得與運(yùn)用都編制出詳細(xì)的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)和考核績效的依據(jù)，以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關(guān)系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)利潤的預(yù)測、確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。而現(xiàn)在，在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，使企業(yè)的經(jīng)營活動公開，資金流動過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動，將財務(wù)管理的對象從原來的財務(wù)部門延伸到整個企業(yè)的各個角落，財務(wù)部門的職能也實(shí)現(xiàn)了從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。由于市場化的進(jìn)程在加快，企業(yè)深化改革的步伐也在加快，企業(yè)管理思想必須能跟上這一變化，快速接受和反映市場信息，根據(jù)市場變化制定企業(yè)的經(jīng)營策略、方針措施，這就要求企業(yè)通過管理思想的轉(zhuǎn)變、管理手段的更新、勞動者素質(zhì)的提高來適應(yīng)新形勢的要求，應(yīng)用預(yù)算管理則滿足了這一要求。 對預(yù)算管理也有持反對意見的，早在1990年，美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進(jìn)行預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營有害的？》的文章，文中否定了預(yù)算管理的控制功能。企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。 預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量?？紤]到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項(xiàng)目均提高或刪減同樣的百分點(diǎn)。具體執(zhí)行時應(yīng)發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。這一層內(nèi)部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務(wù)的，是外部投資人從組織上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制的工具，它駕馭下面兩層內(nèi)部控制制度。1920年美國通用汽車公司就把預(yù)算管理作為“對分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的重要工具，認(rèn)為它可以完成三個任務(wù)：第一，它提供每一分部每年度經(jīng)營目標(biāo)同高層管理部門目標(biāo)的比較，可據(jù)此協(xié)調(diào)各部分預(yù)期業(yè)績同公司整體財務(wù)政策的關(guān)系；第二，它提供實(shí)際業(yè)績與預(yù)期目標(biāo)的比較，以便管理當(dāng)局及時調(diào)整經(jīng)營策略，控制運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；第三，它使得高層管理者可以用統(tǒng)一的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)在各部門之間分配資源和管理費(fèi)用，激勵各部門依照公司的目標(biāo)實(shí)行分權(quán)管理。為了保證預(yù)算得以完成，在實(shí)施預(yù)算管理時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一定的配套措施，以便激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業(yè)預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)為輔，形成靠經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)際執(zhí)行者來自主自覺地實(shí)施相應(yīng)的預(yù)算管理，這是預(yù)算管理的一個較高境界，也是最為有效的境界。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預(yù)算，而且還要編制各個部門的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。在長期的計劃管理環(huán)境下，我國企業(yè)的內(nèi)部管理和成本控制積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，如班組核算、費(fèi)用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。 在上述內(nèi)部控制制度的三個層面中，第一層面控制問題在我國產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注，而第三層面的控制問題最近也在會計理論界和實(shí)務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達(dá)到控制的目的。 內(nèi)部控制的三個層面可以說，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實(shí)，并最終帶來效益的提高。但在實(shí)際工作中，從經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，彈性預(yù)算多用于成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算的編制。當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標(biāo)準(zhǔn)的意義。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突的有效手段。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計報表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得新企業(yè)、新項(xiàng)目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。 總的看來，我國的大中型國有企業(yè)對預(yù)算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點(diǎn)和方法也各有特色。FMIS將被經(jīng)營、管理者和每一個職工所接受。第六、正確評價各級各部門的工作效績。 ,促進(jìn)全員和全方位財力管理的局面的形成。,由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合,在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)財務(wù)政策,根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和市場信息 　　首先，全面預(yù)算建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，并可以隨著市場變化不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。不認(rèn)識這一點(diǎn)，預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒有實(shí)際效用。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。 改善會計信息質(zhì)量的重要措施因此全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)努力，不斷改進(jìn)的過程。 ,編制財務(wù)預(yù)算2,兌現(xiàn)財務(wù)政策。 第四、使各部門的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致。此外，預(yù)算編制過程中自上而下、自下而上的循環(huán)，有助于企業(yè)高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業(yè)所面臨的問題達(dá)成一致共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，形成一種為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)合作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個有紀(jì)律、高效率的整體。預(yù)算本身就是一種硬性約束。它有利于我們諫壁發(fā)電廠作為一個獨(dú)立的發(fā)電企業(yè)，建立一個自我激勵、自我發(fā)展、自我完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。還有一些批評，如：全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重財務(wù)業(yè)績、不能與企業(yè)面臨的新的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)等。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估。四、預(yù)算管理的新理念：因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。如果基于價值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成?！耙匀藶楸?，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強(qiáng)加給我的預(yù)算”的感覺。上有政策，下有對策，為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預(yù)算時就大大地留有余地，高估預(yù)算。 零基預(yù)算法： 滾動預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動的變動規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長計劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時反映實(shí)際經(jīng)營狀況，從而更增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)作用。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。 隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，不少企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本管理，企業(yè)未來的工作也從“計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。 　同時應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質(zhì)上的激勵。所謂自主管理就是企業(yè)各個部門等責(zé)任單位，以批準(zhǔn)的本部門的責(zé)任預(yù)算為行動目標(biāo)，在自己的責(zé)任范圍內(nèi)，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動分析其產(chǎn)生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實(shí)施，保證責(zé)任預(yù)算的完成。企業(yè)預(yù)算管理化，首先必須編制責(zé)任預(yù)算。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)在預(yù)算管理的過程中逐漸認(rèn)識到，為了控制利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤或收入、成本指標(biāo)是不夠的，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)延伸到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)