【正文】 許多團隊成員并不支持的決策在我們公開交談的時候，如果你對產(chǎn)品交付日程表以及本團隊按時完成任務的能力有什么擔憂，可以隨時提出。 “如果不贊同某人，應該表明你的立場背后的原因。另請參見最大程度利用沖突的技巧。 3. 鼓勵積極聆聽 在以解決沖突為目的的討論中，團隊成員必須學會做積極的聽眾。指出諒解他人并不是軟弱或屈服的表現(xiàn)，相反，它能使人們消解沖突遺留下來的怨氣，并防止這種怨氣破壞團隊成員之間未來的交往。如有必要可以制定新的規(guī)范，但要確保它們能夠明確地鼓勵團隊參與。你這是怎么了？”假設埃里克這樣回答：“我覺得負擔過重。創(chuàng)造力有助于團隊成員產(chǎn)生鮮活的觀點，發(fā)現(xiàn)意外的機會并制定出創(chuàng)新的解決方案。紀律與自由團隊必須在實際業(yè)務需求的范圍內(nèi)工作，但在確定如何滿足這些需求時也需要有一定的自由度。這些因素可以幫助您排除那些超出項目范圍之外的方案。 維護團隊一致和團結(jié)的念頭會使客觀性被拋在一邊，而團隊正需要客觀性來權(quán)衡各種方案并做出明智的決定。 決策時團隊成員忽略對備選方案的考慮。 委派一名唱反調(diào)的人。 領(lǐng)導者必須清楚地說明團隊的目標以使成員將注意力集中在目標上，并在成員努力實現(xiàn)這些目標的過程中做出一切必要的中途調(diào)整。考慮以下原則：2. 會議開始時首先說明其目的與目標。沖突的原因是由于具體的行為、個性不合還是由于某種狀況？沖突各方關(guān)注的焦點是什么？2. 協(xié)商解決方案。同時記住，在您做錯事后要表示歉意。但是這項工作應穩(wěn)妥進行，因為有些團隊成員可能不習慣評價自己的同事。 不斷提供新的事實和信息以創(chuàng)造挑戰(zhàn)。 鼓勵提出疑慮的成員盡可能具體地描述問題。 如果您不是團隊領(lǐng)導者，則可以幫助領(lǐng)導者保持在正確的軌道上。第六位成員認為有問題。您認為您的團隊開始出現(xiàn)什么問題？群體思維 群體思維指的是一種狀況，即團隊的成員都以同樣的方式思考，以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔憂，即使這些擔憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)證明。米歇爾曼。本書基于大量研究并使用具有說服力的實例（例如管弦樂隊和機艙乘務組），確定了領(lǐng)導團隊的五個基本條件：穩(wěn)定的團隊、清晰而誘人的方向、有效的團隊結(jié)構(gòu)、支持性的組織關(guān)系以及工作能力輔導機會，這些條件會大大提高團隊成功的可能性。您將了解構(gòu)成一個高效并且有戰(zhàn)斗力的虛擬團隊的四個因素：網(wǎng)上課程 Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.您是否注意到有些人似乎具有激勵他人積極行動的天賦？Influencing and Motivating Others提供關(guān)于如何與直接下屬更順暢地溝通（影響能力）、與同級同事更好地合作（橫向領(lǐng)導能力）、以及從老板與高層管理人員獲得更強大支持（說服能力）的行為課程。Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, and C. Whan Park. How to Kill a Team39。 通過引入“唱反調(diào)”的人，您可以幫助確保團隊中存在不同的聲音，并促使大多數(shù)成員應對與自己想法對立的事實和觀點。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 幫助團隊做出決策 您已經(jīng)發(fā)覺團隊中存在領(lǐng)導效率低下的現(xiàn)象，您知道有助于改善領(lǐng)導能力的一種方法是參照高層管理的愿景。 團隊成員必須有所妥協(xié)，接受團隊所做的決定。 表現(xiàn)出對履行團隊使命的熱情投入，從而為團隊成員樹立榜樣。 建議團隊成員彼此客觀地對他人的設想提出質(zhì)疑。 制定明確的行為規(guī)范。這可以幫助您發(fā)現(xiàn)問題后立即進行糾正。4. 提醒團隊成員彼此諒解。一份好的行動和溝通計劃明確了：o 會議中做出了哪些決策以及會后需要完成哪些任務o 誰對這些任務負責o 這些任務必須在何時完成7. 分發(fā)計劃。團隊領(lǐng)導者有一系列復雜的職責需要履行，因此他們經(jīng)常遇到困難也不足為奇。例如，如果公司戰(zhàn)略已經(jīng)改變，而您的團隊需要具備其他技能來幫助實施該戰(zhàn)略，應該請求上級批準任何必要的培訓。有些團隊領(lǐng)導者錯誤地認為，既然已經(jīng)向團隊授權(quán)了，那么完全可以不再插手。 追求客觀性。 團隊成員保護或隔離團隊領(lǐng)導者，不讓他接觸反對證據(jù)。團隊的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅(qū)動，例如個人突出相似性或抑制差異性的需要。團隊一旦完成發(fā)散性思維階段，便轉(zhuǎn)入了聚斂性思維。例如，創(chuàng)造性的團隊需要深刻了解與待解決問題相關(guān)的主題，但他們也需要“初學者的思維”，即好奇心、趣味性以及有勇氣提出問題挑戰(zhàn)主流觀點。在這種情況下，找出導致人員和任務之間不匹配的原因并采取措施解決問題是至關(guān)重要的。要求做出解釋 有時，問問大家為什么參與團隊事務有困難就可以獲得有價值的信息，您隨后就可以利用這些信息制定對策。”如果您已經(jīng)制定了此類規(guī)范，可以在團隊會議中重新討論，并詢問成員是否還贊同這些規(guī)則。讓每個人以建設性的方式說出自己的沮喪，這可以引導團隊轉(zhuǎn)到尋找解決方案上來。我們來討論一下你們所爭論的兩種不同方法的利弊，并且再提出其他一些備選方案。另請參見讓團隊會議正軌進行的步驟。 “等別人說完后再發(fā)言。另請參見改進團隊溝通的技巧。討論無法做出決策的后果 通過提醒團隊決策不力可能導致的后果，您可以激勵他們改進決策流程。團隊領(lǐng)導者收集團隊成員的意見并參照這些信息做出決策。您知道需要采取行動了。新成員起初難免感覺自己像個外人。要營造緊迫感，讓團隊深切感受到他們的工作如何能夠解決一個嚴重的問題或給公司帶來好處。例如，一個研發(fā)團隊由來自三個不同國家的成員構(gòu)成，其中某些成員來自一個文化中非常注重禮節(jié)的國家，如果來自另一個國家的同事用很隨便的方式和他們說話，可能就會讓他們很生氣。它讓成員感到團隊的成功是大家共同的利益。 不愿意或沒有能力考慮不同意見 決策過程中固執(zhí)己見外部旁觀者外部顧問觀察團隊并客觀地評估其流程。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。主題導航 點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容。主題使用說明 主題架構(gòu) “堅持團隊目標”主題分成下列幾個部分。在約瑟夫加入團隊之前，一切都很順利，但自從約瑟夫來后就不一樣了。 對妨礙團隊進度的常見問題進行診斷約瑟夫極有能力，而且對工作也充滿熱情。 核心概念 點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的主要思想。 從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。也可能是團隊內(nèi)的溝通收效不佳：有些成員在討論中寡言少語，而有些成員則頻繁打斷對方發(fā)言。項目通報會當團隊完成一項任務后，成員聚到一起找出做得好與不好的地方。 虛假的一致通過（即每個人都點頭表示同意，其實并沒有真正地同意）無法解決沖突 領(lǐng)導者未能進行授權(quán)什么原因?qū)е铝藞F隊認同感較弱？ 團隊認同感較弱的原因可能有多種：尋找各種機會來肯定每個成員的技能和貢獻，并說明他們的努力將如何幫助團隊向著目標邁進。成員對決策加以討論，然后投票。有時團隊早期選擇的決策方法會與團隊未來的工作不相協(xié)調(diào)，這時決策就會出現(xiàn)問題。 影響團隊士氣”關(guān)注行為而不是性格 鼓勵團隊成員從他人的行為（而不是個性）的角度來表達自己的憤怒或失望?！狈e極征求團隊成員的看法 在任何團隊中，有人主導談話而有人保持相對沉默的現(xiàn)象很常見。解決團隊沖突 團隊內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式：從關(guān)系緊張和爭論到不愿意支持他人。也就是說，他們必須能夠： o 復述發(fā)言者提出的觀點，以表明他們理解了對方所說的話。 另請參見在線文章：“Handling Conflict in Teams”和分歧解決工作表。最重要的是，如果目前尚未制定參與規(guī)范，應考慮立即制定一些規(guī)范。上司要求我比原計劃提前兩周遞交項目。作為團隊領(lǐng)導者，您可以采取一些措施來培養(yǎng)團隊成員的創(chuàng)造力。明確業(yè)務需求，同時讓您的團隊來決定實現(xiàn)其目標的方式。但是您也可以通過提出特定的問題來加快這一過程。指定一名受人尊敬而且符合條件的團隊成員扮演唱反調(diào)的角色。 團隊成員認為團隊領(lǐng)導者只代表了一小部分人的利益，例如：與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。 與團隊領(lǐng)導者會面，討論您覺察到的不足之處。解釋會議的目的與團隊的總體目標有何關(guān)系，以及您希望通過會議實現(xiàn)哪些目標。o 尋找解決沖突的恰當基調(diào)和環(huán)境。評估團隊的步驟 1. 不僅要衡量目標，還要評估團隊流程。o 首先，嘗試讓每個人就團隊的效率如何以及如何進一步提高效率提出自己的意見。 利用積極的反饋、認可和獎勵來鼓勵團隊成員。 討論是什么事阻礙了工作進展，而不是討論誰應該受責備，從而確保討論時能夠就事論事。例如，您可以與領(lǐng)導者會面，討論您所察覺到的領(lǐng)導問題，如果領(lǐng)導者未能充分授權(quán)，您還可以主動分攤工作量。但其他五位成員認為這個問題無關(guān)緊要。群體思維會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。《如何將“散兵游勇”鑄成團隊》。本書提供了一個實用的框架，供領(lǐng)導者用來集中個人技能和組織資源，從而創(chuàng)造并保持這五大關(guān)鍵條件，同時該書闡釋了這些條件如何得以將團隊推到效率更高的軌道上去。 出色的人員作者使用大量報道及案例分析，闡述了團隊在哪些方面、以何種方式工作效率最高，以及您怎樣才能提高團隊效率。同時，團隊領(lǐng)導者自身的行為對指導整個團隊的行為也是至關(guān)重要的。您可能會采取以下哪種措施來扭轉(zhuǎn)這種危險的趨勢？指定一名團隊成員對大多數(shù)人的設想和結(jié)論提出質(zhì)疑。 通過將決策分解為團隊成員可以達成一致的小決策，可以更容易讓團隊成員們在較大的決策上達成一致意見。您應該怎樣做？不要讓團隊“拉幫結(jié)派”抵制專橫，要鼓勵團隊成員接受他們自己做出的任何決定，并努力尋求共同點。 讓團隊成員為結(jié)果和團隊流程的質(zhì)量承擔責任。 最大程度利用沖突的技巧 鼓勵團隊成員互相聆聽對方的想法并考慮不同的觀點，例如您可以邀請兩個人交換立場并為他們先前所反對的立場進行辯護。 注意最初幾次團隊會議上發(fā)生的情況，包括所采取的行動。o 確保在整個項目過程中定期提供反饋。 標榜積極聆聽行為，例如提出一些鼓勵發(fā)言者擴展其觀點的問題，或重新討論剛才提出的觀點并強化這些觀點。6. 會議結(jié)束時要制定行動和溝通計劃。如果您認定無法通過與團隊領(lǐng)導者直接溝通來解決領(lǐng)導問題，可以將問題提交給團隊保薦人（與項目結(jié)果有利害關(guān)系并對團隊績效負責的管理者或主管），并獲取他對采取下一步措施的看法。需要時可向高層管理尋求幫助。 “我已經(jīng)授權(quán)給我的團隊了”。 團隊成員的參與度不高，大家在開會和做決策時沒有貢獻出自己的想法和意見。群體思維指的是一種不好的狀況，即團隊的成員都以相同的方式思考，以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔憂，即使這些擔憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)。發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。平衡團隊的內(nèi)部矛盾 創(chuàng)造性的團隊會展現(xiàn)出許多人認為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。因此她很難趕上暫定的最后期限。例如，如果成員在完成任務時遇到困難，可以找出導致工作延誤的事件（例如瓶頸）并設法在團隊成員之間重新分配工作以便到時能夠消除瓶頸。 “每個人都要有準備地參加會議，這是對大家負責任的表現(xiàn)。o 抑制怒氣只會導致不滿情緒。但是你們推薦了不同的方法來達到目的。如果討論偏離了主題，應使話題回到會議日程的事項上來，并且在會議的最后討論新的事務。每個團隊制定的規(guī)則各不相同，它們可能會包含以下內(nèi)容：以下措施可能對您有所幫助。在這種情況下，此類意見可能表示，如果團隊能夠收集更多有關(guān)顧問費用的信息，或者對顧問的口碑和業(yè)績做進一步研究，團隊就可能達成一致。 領(lǐng)導者根據(jù)成員的意見來決策。不知是什么原因，您的團隊在決策流程中停滯不前。如果在工作開始后有新成員加入團隊，應特別留意對團隊認同感的影響。當團隊成員感覺自己的工作至關(guān)重要時，他們便會盡更大的努力去實現(xiàn)目標，并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當前的難題。為什么？因為不同的觀點、文化背景以及工作和思維方式可能會導致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關(guān)系緊張。 團隊認同感可以喚起成員的投入和