【正文】 ，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場營銷。位居2000《財富》全球企業(yè)500強的第16位。 Road,”第二，權(quán)變的組織形式對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。銷售培訓(xùn)包括以下幾個階段：這種練習(xí)的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。背靠美國政府IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。IBM公司在法國采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝?；二是注意尊重法國人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝?；五是親近社會上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜椪摺ＯM者利益至上當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。 IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)對待其下屬的適當(dāng)方式。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標(biāo)，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應(yīng)。報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性；IBM公司強調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。這一經(jīng)營宗旨就是IBM的價值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營活動。 BUSINESS“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。每個職工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；三．IBM的薪酬管理只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。最后是Team，團隊精神。IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。以理論聯(lián)系實際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。方法是，讓學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。IBM正是在打孔卡片機的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。”到60年代，在摩根電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競爭的焦點。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠(yuǎn)利益和消費者的利益。當(dāng)時沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值；以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負(fù)著600萬美元的長期負(fù)債。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。任何事情都有它的“兩面性”。七．IBM非同一般的激勵剛開始