【正文】 自己可能經(jīng)常用的。你源頭又錯了，你的信息源又發(fā)布錯了。其實你看你仔細(xì)想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。所以要反思，這一件事情用什么方式 方法說更好？那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。好 把它錯開。因為今天這塊成為多難的問題的焦點，最后你無法解決。你只需要知道最關(guān)鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關(guān)鍵的原因?？绮块T中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。然后再在這里排1 2 3 4 5 6，只是這樣，我們做到這里就行了。當(dāng)然第三種激勵機(jī)制更好，所以要想讓一個企業(yè)的中層人員有激情，可能還要從源頭上看。我們說的工具方法，我們很多的老總他是選最佳答案的。先做一個這個事，這是馬上的能做的。這一招逐漸你形成意識了。我剛剛給幾個企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時候，他們的意見不一樣。你看人家部門經(jīng)理一二三四說了這些話，多難問題也是這樣的方式來解決的。為什么管理越來越難，就是因為你這次。一定要想著控制自己這一招。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。小事多了就成為大事。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。這種方式越來越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門、跨區(qū)域、跨文化整合的時候一種必須用的方式。那這個方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。你們拿了多少時間處這種關(guān)系，是怎么樣處的。有很多時候你更看起來，你覺得兩個人相遇在一起，這個親密無間的知心知己。沒有問題的企業(yè)沒有發(fā)展。把它先搞清楚、化解掉。如果你在這個接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問題，如果在預(yù)警范圍以外，那是誰都控制不了的。另一塊他是沒看到的，你的執(zhí)行力很強(qiáng)。煩你來，不要來了。我們經(jīng)常會遇到跨部門的交叉地帶的問題、跨部門的交叉地帶，在后邊我們來講。因為什么？他知道要用道具來溝通的話，適當(dāng)?shù)臅r候會起作用。沒有理由，反正我安排了你就必須做。那堅持、鼓勵他。請問各位他做什么承諾？砍頭？你看。我們?yōu)槭裁凑f同樣的部門之間，有一些問題會發(fā)生。第二節(jié) 提升自己的能力（上）這里特別講一下提升，如何提升自己的能力。自由選的話您看他坐在哪一個？您認(rèn)為他溝通能力比較強(qiáng)，坐在正中間的兩個、坐在靠門旁邊的，可以看到全面角度的和坐在這邊的也能看到全面角度的？您覺得哪一個？由他自己選擇的話，他的溝通意識或能力比較強(qiáng)？一般選的都是這種可以觀到全角每一個人的，特別是斜對于總經(jīng)理的?？绮块T之中如果他說了一句話這個問題給你增加很大的難度。今天這個客戶就是上次因為咱們那個產(chǎn)品，正有想法呢，如果我們直接這樣一去，我怕什么呢？怕他又跟我們探討，如果這樣的話，我們今天這個事不太好談。特別是部門經(jīng)理這個層面，我覺得確實是最難做的。但是我還要把這個事情做好。你看我們HR到那轉(zhuǎn)了一圈，先跟他談了一個問題，一個觀點。其他部門的真的是怎么運(yùn)作？我們還真的不是很清楚那么在一旦有問題的時候我們談出的觀點、解決方法，解決問題往往有可能不是最佳的。第一個是排序的，排序很容易，對嗎？我們今天說一 二 三 四 五，如果按這個順序排的話。我看到他們在溝通的時候，三個部門經(jīng)理皺過眉，當(dāng)時探討的是什么呢？就是一個跨部門的訂單評審流程，在三個部門怎么做？三個人都已經(jīng)皺了眉，說明雖然他們什么都沒有表示。你看在講的過程中你能得到哪些信息就行了。二次改造你告訴我怎么改？你們有哪些新的模式？好的方式是什么？你只要問這兩個問題，就知道他能不能做你的東西了。那其實你完全可以看出來：他身上大約的年齡，他大約是一個什么體貌特征，他的職業(yè)特征大約是什么。它的難點在哪里？我們做過ERP的您覺得假如在這個會議上，跨部門會議上我問了這個。你看你為什么不問第五步？為什么不問第八步，你只問第六步？這個就是你今天做跨部門經(jīng)理你今天厲害的一個地方、你能力高的地方。我還不敢確認(rèn)，可以通過兩個問題就可以了。但是反過來如果你不是這樣做的，如果由部門把的話，他很難一下子完全清楚和運(yùn)作。我們兩個人商量一下，做一個相互規(guī)范的一個流程，然后咱們兩個人商量怎么辦。但是我們很多的做到總監(jiān)級的或者經(jīng)理級的，他們的人力資源經(jīng)理，您研發(fā)這塊我覺得新產(chǎn)品質(zhì)量這個月新產(chǎn)品的試產(chǎn)這塊好像有點問題。處理關(guān)系的能力但是在這個能力方面，我們有兩個問題要解決的。來看一下后面的結(jié)果，如果在企業(yè)里的結(jié)果是這樣的話，那你要反推回來，前邊你做的這個方式是不是最好的，當(dāng)然這一塊，我想我們實實在在的說，既然做部門經(jīng)理你就必須考慮這些方式。那我想分享一個例子，曾經(jīng)有一次：我們的一個總經(jīng)理安排了一個部門經(jīng)理，是銷售部經(jīng)理去接待一個大客戶。但是據(jù)我觀察每一個企業(yè)都有一個這樣的核心。但是這個事情一定要練到什么呢？就你要有一種洞察力。其實你只有改變了自己這種心態(tài)，你在溝通的時候，你才可能真正有更好的效果。如果你做得很好 問題也是你的。到月底的時候承諾沒兌現(xiàn)。我說怎么了。改變?nèi)说倪@些方式思維，那么這些方式其實就是跨部門中你可以馬上就來用的.執(zhí)行力演練來再看看，執(zhí)行力。但是發(fā)覺人家也是投訴了小王幾次，那我就來改變小王。其實有的時候要嘗試做一個改變。我給你放在桌子上好了。所以我跟他說你反過來做。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個問題呢?？绮块T溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。我們經(jīng)常遇到一個什么事情說我們現(xiàn)在遇到的問題，經(jīng)常會反復(fù)再次發(fā)生在自己身上，所以這個就要來反省自己3．將變化做成計劃一定要有一個方式就是將所有的變化，先都做成計劃的這樣的想法。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個的部門，誰是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己。問一下：部門經(jīng)理，當(dāng)你們在跨部門溝通的時候，人家的活動你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時候，那個經(jīng)理一打電話，他說：邱老師 不好意思。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎勵你五百元。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。這個事情又被傳出來當(dāng)經(jīng)典。然后走進(jìn)去跟他溝通一下。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時，一個半小時，要休息一下。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個大大的忍。因為我們管理者這邊只說兩點就行了。但是我認(rèn)為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個問題，我們做了這么多年，ISO9000 ISO14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認(rèn)為我們公司目前要從哪里？第一個，從供應(yīng)商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應(yīng)商。反正我也不知道怎么處理。它有一個什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。所以我首先來解決的人力資源的問題。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在總部這邊——但是他渾身充滿了激情。有一個問題，就是總經(jīng)理要給一點精神的壓力。一個企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。那我會找一個課題，比如說他們的意見不同，針對哪一個，是針對我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對于我們所有企業(yè)的？哪一個環(huán)節(jié)，把那個點找出來，最重要的那個點，先從這點破起——如果今天你能破開這一點，這個關(guān)鍵點，你可能就能打開整個一條鏈。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。什么都沒聊，有意的在當(dāng)中就是出了一個難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。【案例】剛剛看到的一個老員工， 一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領(lǐng)導(dǎo)，從事領(lǐng)導(dǎo)工作。三 復(fù)雜問題簡單化為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。二 用數(shù)據(jù)說話第一個就是圖表化，是被逼出來的?？纯淳褪沁@種意識。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個經(jīng)理說的話。2．贊美第二招，贊美。但是在個人的體會上是有的。三 客觀存在的個體差異我們再看一下個體差異。一定要把這個詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個事情做完。如果連名字都不簽，他一定有問題。我這樣，你們也要這樣。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？問題點來了，就是沒有這樣一個標(biāo)準(zhǔn)。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。一 為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。【案例】我們現(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。其實你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實戰(zhàn)地來發(fā)揮。目前我們好多的企業(yè)，確實是因為要仔細(xì)地檢測一下目前的體系。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。你們兩個有，他沒有。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。所以她一旦處理不好，哎呀 你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個這個印象。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。比如說我們?nèi)ジ阋粋€，既然達(dá)成一個共同的目標(biāo)。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。因為我們所有的中層，要讓他更優(yōu)秀的話。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。人力成了瓶頸。就是可以不說話。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個問題是不符合的：第一個問題 風(fēng)險控制機(jī)制不存在第二個 行業(yè)的專家不存在第三個 現(xiàn)金流無法保障第四個 對另一個行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實行多元化。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。這樣不好！這樣不好，一定是不好的。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個方法就快用得到了。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。【案例】任正非的抱怨處理曾經(jīng)有一個例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的， 你看這個財務(wù)部，也不在上面是財務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。即便你開會你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時不間斷的一種溝通。你一定要非常簡潔。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個字來形容——忙。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計劃做成變化，再把變化做成計劃——這個就快成你的能力了。告訴你，你今天要去這樣做。我遇到一個這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個管理者問我，邱老師，上司說我非常弱勢，像綿羊一樣做事。但是對下呢，如果你今天很強(qiáng)勢，你可能要改變一下自己的風(fēng)格。有一個李部他是看到了前面的文員覺得有價值，我就希望要這樣的下屬。聽了這個課以后，回去做了幾個嘗試。你看那個經(jīng)理再來再想發(fā)火，到他這里，他不容易。如果真的兩種方式你可能會都做，甚至對一種有效的。為什么，他說不行，挨著你坐老罰款。如果你不做，老總也說，你看我都跟你說三遍了。曾經(jīng)問到過一個部門的經(jīng)理，說：我現(xiàn)在的心情就是客戶現(xiàn)在在幫著我進(jìn)步。讓所有我們在跨部門溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關(guān)系。你首先要有這三個字就是非常關(guān)鍵的三個字，這三個字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必須有的。那你就判斷這個人在這個公司具有絕對的影響力。我今天過來我們聽說我們的銷售經(jīng)理說了，回來你看有點質(zhì)量事故，我們專程來給你解決的，讓他請你們吃飯。這個也算是一種溝通能力,這種能力我已經(jīng)準(zhǔn)備好了一個問題?？匆幌滤窃趺醋龅降?。但是要么出品質(zhì)事故，要么出這個事故，最后公司最可氣的。其實忽略了一個很關(guān)鍵的因素。1．搜集信息 問問題點首先是搜集信息的能力，搜集信息我們現(xiàn)在應(yīng)該有。就是要么它這塊是關(guān)鍵點，要么他自己還不是很清楚，要么可能他在這塊他在觀察著一些事。這個都要是來模擬情景的，所有的人看一下，如果我們只問這一個問題，在這個會議上，你問哪一個問題？今天是跨部門的ERP的會議，決定這個系統(tǒng)上還是不上，您覺得問哪一個，只問一個問題。知道他行還是不行，只問一個問題，我們先拿一個問題來試。我一般只通過一到三個問題就可以了。ERP這塊成功的模式企業(yè)不多，那您能不能告訴我你怎么保障這套系統(tǒng)能夠落地？這個問的是什么，問題點。第一個問題如果提煉的話，提煉只問一個問題的話，就問問題點。應(yīng)該能感受得比較多。這個時間完不成，我們現(xiàn)在要22天。好，問題來了，你今天怎么做到這一種你看你還是要對其他的部門有了解。你今天說的話才有分量，你在跟人家溝通的時候，你跨部門溝通的問題好解決。這個等一下，我們下一節(jié)現(xiàn)場來演練，來看如何提煉溝通中你最關(guān)鍵的。有可能客戶當(dāng)時在酒場上就問那你們的產(chǎn)品呢？所有的溝通方向就變了。為什么這樣，因為這種影響力，是在跨部門里，當(dāng)你有了它以后。什么叫影響力？經(jīng)常聽到這樣的一個聲音，希望我們今天來感受一下。如果這塊處不好，你今天很難做。你看他今天變了心態(tài)了。這個兩難對于我們所有的跨部門溝通中，我們A B兩個部門做一件事的時候，你要哪種執(zhí)行力，這個事情你是一定要想明白的。如果我們今天真的做管理者你今天來探討的如果你自己都不認(rèn)可你會不會去執(zhí)行呢？所以你說我們冤不冤枉呢。【案例】執(zhí)行專員的困惑第一個我想跟各位分享一個執(zhí)行專員的例子。包括我們的手機(jī)鈴聲自己都要調(diào)一下。把有一個調(diào)到前邊，有一個調(diào)到另一個人員的后邊。為什么？源于他自己的風(fēng)格喜歡哪一種。曾經(jīng)有一個部門的文員上另外一個部門做事。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強(qiáng)。他其實最困惑