【正文】 雇員接受雙重領導，不利于統(tǒng)一指揮。 團隊消除了部門之間 、 科目之間 、 專業(yè)之間的障礙 。 ? 學習型組織不存在單一的模式 ， 它是關于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念 ， 是一種用新的思維方式對組織的思考 。呈現(xiàn)員工和企業(yè)雙元發(fā)展的局面。 ? 標準化：是相類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程度。 ? 職業(yè)化：指雇員的培訓和正規(guī)教育程度。 水五則： ? 自己活動，并能推動別人的是水； ? 經(jīng)常探求自己方向的是水； ? 遇到障礙物時，能發(fā)揮百被力量的是水； ? 有容清納濁寬大度量的是水； ? 變幻多端不失本性的是水。 ⑵觀念創(chuàng)新是先導 ? 海爾的 “ 三只眼 ” 理論：計劃經(jīng)濟下，企業(yè)只需一只眼盯住政府；市場經(jīng)濟下需要兩只眼：一只眼盯住內(nèi)部員工，一只眼盯住外部用戶；海爾認為在市場經(jīng)濟下還需要第三只眼 —— 洞察外部機遇。 ? ⑶ 士氣更加旺盛 ， 因為員工熱衷于參與 。 它具有以下特點： ? ⑴ 圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結構 ， 傳統(tǒng)部門的邊界被打破 。因此，對于一個簡單的病例，主要的成本是空閑成本，占總成本的 75%。職能碉堡的存在使得所有的跨部門決策被上推到組織的更高一級，這降低了組織對顧客要求作出迅速反應以及與顧客聯(lián)系更加緊密的能力。 ? 伴隨著組織圍繞關鍵目標和核心競爭能力來組織設計流程 ， 它會在組織結構 、 文化 、 信息系統(tǒng)方面也帶來了一些根本的變化 。 它一般由 5到 30名員工組成 ， 這些員工擁有不同的技能 ， 輪換工作 ， 生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務接管管理工作 。 學習型組織 ? 有兩個因素加速了現(xiàn)代管理的變革：其一是市場（ 或全球化 ） 競爭的加劇；其二是組織技術或工藝流程的變化 。 ? 創(chuàng)世界名牌的三步曲：就是播種、扎根和結果三個階段。 *責任：權限與責任對稱，有了權限必須承擔對等的責任。 ? 技術：組織技術主要是反應生產(chǎn)子系統(tǒng)屬性，包括用以改變組織從投入到產(chǎn)出的行動和技術。 ? 主要活動：晨會制度、周末例會、月執(zhí)行經(jīng)理會議、每月之星評比、學習節(jié)（ 4月30日）、成長節(jié)（ 6月 30日）、客戶節(jié)（ 9月 9日）、親情節(jié)（ 11月 25日）。 ? 海爾市場鏈有三個重要的流程：獲取定單流程、物流、資金流。 ? ⑵ 管理者需要培訓自己懂得參與或管理的概念 ， 提高技能 、 成為教練并為別人提供便利條件 ， 而不是成為監(jiān)工 。 多數(shù)職工在多職能 、自我管理型團隊中工作 ， 這些團隊圍繞著諸如新產(chǎn)品的開發(fā)之類的過程而組織 。 從價值鏈的角度看流程再造 管理系統(tǒng) 企業(yè)人力資源管理 技術開發(fā) 企業(yè)采購 內(nèi)部后勤 經(jīng)營 外部后勤 市場和銷售 服務 支 持 活 動 主要活動 圖 11 價值鏈分析工具 案例：好又多的價值鏈分析圖 管理系統(tǒng)：簡單組織結構 人力資源：非專業(yè)化化儲備經(jīng)理 收款員出現(xiàn)錯誤就被解雇 技術開發(fā)：現(xiàn)代化倉儲設施，方便的收款方式 采購：簡單品牌購買，高折扣 大量庫存 低成本的地理位置， 低價促銷 無 基本的倉儲設計 集中經(jīng)營 支 持 活 動 內(nèi)部后勤 經(jīng)營 外后勤 市場和銷售 服務 ? 流程再造是一種績效改進理念。第 5講：流程再造 與組織變革 李孔岳 博士 中山大學管理學院 ? 目的：探討流程再造與組織變革 ? 基本內(nèi)容：流程再造；組織變革 ? 重點：流程再造；組織變革 ? 難點