【正文】 …………………66參考文獻……………………………………………………………………68前 言市場是企業(yè)生存的土壤，搶占市場，追求最大的市場占有率是每個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。1985年1月1日中國石化銷售公司成立，銷售公司兼有雙重職能，既是中國石化總公司的銷售管理部門，執(zhí)行國家有關(guān)部門的石油分配計劃和供應(yīng)政策，負(fù)責(zé)對各省市石油公司進行業(yè)務(wù)管理和協(xié)調(diào)，同時又作為經(jīng)濟實體，承擔(dān)有一定的經(jīng)營任務(wù)。我國已于2001年11月加入WTO，按照政府承諾，三年后放開成品油零售市場，五年后（至2006年12月11日）允許外資從事成品油和原油的批發(fā)業(yè)務(wù)。隨著兩岸“三通”的實現(xiàn)，海峽兩岸經(jīng)貿(mào)合作的加強，福建省的經(jīng)濟將會得到進一步飛速發(fā)展，預(yù)計未來幾年福建省GDP將以8％～9％的速度高速增長。改革開放后，福建省的經(jīng)濟得到了快速的發(fā)展，成為中國經(jīng)濟增長較快的省份。非車用油包括非車用汽油和非車用柴油兩部分。概括起來，應(yīng)該以品牌建設(shè)為核心，如圖呈“漣漪振蕩型”推開。歸根結(jié)底，競爭中處于劣勢的根源在于加油站管理體制上的弊病。 對位于市、縣城區(qū)中心、競爭激烈程度相對較低、銷量相對穩(wěn)定的加油站，實行站長負(fù)責(zé)制，重在加強管理、降低費用、提高服務(wù)質(zhì)量；216。站長對加油站的管理負(fù)“六個責(zé)任”：即負(fù)責(zé)銷售量、日常費用、損耗、安全管理、規(guī)范管理、達標(biāo)創(chuàng)星等六個方面。同時要求站長須交納一定數(shù)額的風(fēng)險抵押金，在承包期內(nèi)全面完成合同所規(guī)定的任務(wù)，如數(shù)退還；否則按合同有關(guān)規(guī)定扣抵相應(yīng)的抵押金。（3）電話費：根據(jù)業(yè)務(wù)需要和加油站交通條件逐站核定管理。 整個網(wǎng)絡(luò)中銷售量與站數(shù)比例比較匹配的油站是年銷售量為2000噸—3000噸的油站。 第三步：開展市場調(diào)查。針對所有現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)加油站和即將加入網(wǎng)絡(luò)的加油站，制訂網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方案。 在市區(qū)獲得加油站的難度較大時，將考慮在經(jīng)濟繁榮的郊區(qū)（經(jīng)濟開發(fā)區(qū)）發(fā)展加油站，這些地區(qū)往往隨著經(jīng)濟的發(fā)展而演變成為重要的衛(wèi)星城。 投資建設(shè)新加油站：機遇稍縱即逝，在市場調(diào)查中所確定的具有開發(fā)潛力的新建項目，應(yīng)進行投資建設(shè)，大力發(fā)展。因此，在關(guān)閉加油站時，要確保其銷售量不流入競爭者手中。加油站的發(fā)展可以采取收購或新建兩種方式，考慮到從第三方得到有競爭優(yōu)勢加油站的難度相對較大，因此投資重點應(yīng)放在銷量增長潛力較大的市區(qū)新建加油站。即通過預(yù)計的銷量、毛利、其他收入、經(jīng)營成本、資本投入，計算各項計劃的經(jīng)濟可行性和占用資本回報率（ROCEReturn on capital employed），最終明確油站計劃方案的取舍。第二步：搜集信息。因此這些加油站是現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。其中車輛加水與銷售量掛鉤，生活用水實行定額管理。主要做法：公司可以聘請有能力、素質(zhì)好、家屬沒有工作的公司員工擔(dān)任站長，同時允許站長再聘任12名勞務(wù)工（允許聘其家屬），公司與站長簽定責(zé)任狀，實行“三定”，即定量、定費、定員，同時對加油站安全管理、現(xiàn)金管理、數(shù)質(zhì)量管理、設(shè)備管理、員工管理及獎懲辦法等方面做明確的規(guī)定。站長負(fù)責(zé)制賦予站長“兩個權(quán)利”：即用人權(quán)、分配權(quán)。總結(jié)前兩種模式的經(jīng)驗及存在的不足，筆者認(rèn)為應(yīng)再進一步細(xì)分和完善，對三種不同類型的加油站實行不同的管理模式。減員分流工作，增加員工思想的不穩(wěn)定因素；省公司檢查督促不夠有力，有針對性的措施不夠。完善管理、規(guī)范服務(wù)，強化內(nèi)部，提升品牌連點成線，編線成片，連鎖經(jīng)營，形成網(wǎng)絡(luò)整合資源，擴大市場，特許加盟，擴大網(wǎng)絡(luò)高科技術(shù)，鞏固網(wǎng)絡(luò)，高信息化，提高效率和效益配套服務(wù)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，適時發(fā)展，增創(chuàng)效益零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)發(fā)展流程圖擬采取的主要措施概述如流程圖所示：以上措施并非有明確的分界線或?qū)嵤┑臅r間先后，他們是相輔相成，融合為一體的。各種車型年耗油水平估算根據(jù)福建石油分公司零售管理部門人員對運輸機具的調(diào)研結(jié)果，各種車型年耗油水平為：全省汽、柴油零售量預(yù)測假設(shè)各類車型的耗油水平基本保持現(xiàn)有水平；過境車的本地需求與本地車的越境需求保持同步增長，并在估算時計入本地車的需求中。隨著中國加入WTO和人均國民收入的增加，未來幾年中國對成品油的需求將保持較強的增長?！熬盼濉睍r期，%。兩大集團公司一體化體制的建立，使我國的成品油經(jīng)營進入集團化經(jīng)營階段；實現(xiàn)了上中下游、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)一體化；各省市縣公司按行政區(qū)劃統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)到兩大集團，實施了人、財、物的統(tǒng)一管理。與此同時，各省、地、縣相繼按照行政區(qū)劃建立了自己的經(jīng)銷機構(gòu)，即各級石油公司。 Service Stations Management Responsibility System。這種以“客戶服務(wù)”為前提的油站管理體系不僅能夠保證顧客得到的是數(shù)量充足、質(zhì)量合格的油品，而且能夠保證顧客得到充滿微笑和不知疲倦的服務(wù)，真正獲得最高的讓渡顧客價值（Customer delivered value），以期提高客戶的忠誠度，獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。大力發(fā)展終端銷售網(wǎng)絡(luò)是擴大企業(yè)規(guī)模，壯大企業(yè)實力，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基和關(guān)鍵，是成品油銷售公司主要的發(fā)展戰(zhàn)略。本論文首先對我國石油行業(yè)的歷史沿革做了回顧，對中國成品油消費市場，特別是福建省的市場概況進行了深入調(diào)查與分析，通過大量詳實的數(shù)據(jù)，對公司所在地的經(jīng)濟、人文、地理、政治等外部環(huán)境，以及整個成品油消費市場、零售市場的現(xiàn)狀進行了客觀細(xì)致地分析，據(jù)此預(yù)測未來市場的變化趨勢，估算未來一段時期內(nèi)市場的供需狀況，提出了中石化福建省石油分公司成品油零售網(wǎng)絡(luò)的整體建設(shè)規(guī)劃和管理理路。各個加油站加入加油卡網(wǎng)絡(luò)工程后，可使加油站系統(tǒng)的管理，從過去的經(jīng)驗管理上升到現(xiàn)代管理，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定銷售策略和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)量提供強有力的決策依據(jù)，使各個加油站系統(tǒng)之間從封閉獨立運營發(fā)展為系統(tǒng)整體綜合運營管理。作為石油這一特種產(chǎn)品的專營公司，大力發(fā)展終端銷售網(wǎng)絡(luò)是擴大企業(yè)規(guī)模，壯大企業(yè)實力，提高企業(yè)在成品油市場領(lǐng)域中的占有率和控制力，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基和關(guān)鍵，是公司主要的發(fā)展戰(zhàn)略。1985年，按照國務(wù)院有關(guān)要求，各省市將省級石油經(jīng)營機構(gòu)組建成為專業(yè)的石油銷售公司，新成立的省級銷售公司接受中石化總公司和地方政府的雙重領(lǐng)導(dǎo)，中石化總公司主要以業(yè)務(wù)管理為主，各省級銷售公司相繼不同程度地上收了地級和縣級石油公司，負(fù)責(zé)對地、縣級石油公司實行人財物的統(tǒng)一管理。承諾期以后，我國石油市場競爭者結(jié)構(gòu)將會發(fā)生重大變化，由原來的兩大集團為主、社會經(jīng)營單位及個體經(jīng)營者參與競爭的格局轉(zhuǎn)為兩大集團、社會經(jīng)營者、個體經(jīng)營者與國外競爭對手共同進入石油市場搏弈的新格局，我國石油市場將要進入一個新的競爭階段，特別是零售市場的競爭將會更加激烈。從影響油品特別是汽、柴油消費的基礎(chǔ)設(shè)施情況看，福建已初步建成了以公路運輸為主體，公路、鐵路、水路、航空全面發(fā)展的立體綜合交通新格局。國內(nèi)生產(chǎn)總值從1996年的2560億元上升到2000年的3920億元，％，高于同期全國平均值。其中：l 非車用汽油：非車用汽油消費的主要來源為廠礦、部分船艇和各類機具，數(shù)量較小，并且比較恒定，估計每年大約在2萬噸左右。統(tǒng)一管理連鎖經(jīng)營特許經(jīng)營擴大網(wǎng)絡(luò)IC卡系統(tǒng)鞏固網(wǎng)絡(luò)多功能服務(wù)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)品牌建設(shè) 第一節(jié) 加油站的主要經(jīng)營模式一、國際上較為流行的幾種經(jīng)營模式簡介由于經(jīng)營環(huán)境千差萬別，各個國家的加油站經(jīng)營模式都有自己的特殊性，加油站營運模式的選擇也是一個動態(tài)的過程，完美無缺的經(jīng)營模式是不存在的。（二）統(tǒng)一認(rèn)識，選準(zhǔn)改革切入點為提高系統(tǒng)內(nèi)加油站銷量和員工效益，引入競爭機制，提高員工的競爭意識和服務(wù)水平，結(jié)合各地市分公司實踐中較為適時有效的經(jīng)營管理模式。 對地處省道、國道、競爭激烈、銷售量增長潛力較大、與中油或個體加油站短兵相接的大站、特大站，采取管理責(zé)任制，向社會公開招聘加油站站長，這類型加油站旨在通過擴大經(jīng)營范圍、增加服務(wù)項目以及靈活的促銷手段，較好地培育市場、提高加油站銷售量，與系統(tǒng)外加油站爭奪市場；216。獎懲措施：站長必須繳納一定數(shù)額的風(fēng)險抵押金。（五）指標(biāo)核定辦法各項指標(biāo)核定的合理性與科學(xué)性關(guān)系到加油站改革實施的成效，在細(xì)化加油站各項指標(biāo)的核定上，要力求做到公平、公正、準(zhǔn)確、合理，實現(xiàn)加油站的精細(xì)化管理。（4）辦公費：按站別核定，定額管理。站數(shù)比例12%，銷量比例16%，銷量比例略高于站數(shù)比例，可以說這部分油站是現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)中的一般略好油站。市場調(diào)查是形成各項決策和規(guī)劃的基礎(chǔ)，其最終目的是充分發(fā)掘市場潛力。第七步：啟動實施規(guī)劃方案，并回顧審視按規(guī)劃方案實施的網(wǎng)絡(luò)。識別這樣的投資機會對合資公司整個網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。三、整合物流體系，優(yōu)化配送系統(tǒng)油庫及儲運計劃1）目前設(shè)施目前中國石化在福建省內(nèi)擁有油庫39座，總庫容56萬立方米，基本形成了覆蓋福建全省的儲運網(wǎng)絡(luò)，具有一定的生產(chǎn)能力和拓展余地。由于關(guān)閉加油站，必然要引起銷量的重新分配，臨近加油站將是最大的受益者。 集中發(fā)展市區(qū)加油站。為客觀起見，宜使用收益現(xiàn)值法對各油站的規(guī)劃進行評估。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一般過程從現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的評估，到最終按預(yù)測的規(guī)劃定型，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的步驟可大致分為如下七步：第一步：明確需要調(diào)查的市場區(qū)域，調(diào)集調(diào)查人員組成調(diào)查小組。 整個網(wǎng)絡(luò)近百分之五十的銷售量由年銷量大于3000噸的油站完成，這些油站的站數(shù)比例僅為17%。（2）水費：根據(jù)各站的具體情況核定，按生活用水、車輛加水等分別核定用水量，洗車實行有償服務(wù)或作為促銷措施另行計算。農(nóng)村網(wǎng)點的家庭管理責(zé)任制適用范圍：地理位置偏僻、銷量較小、規(guī)模較小、管理難度較大的加油站（或農(nóng)村網(wǎng)點）。公司對加油站的人員、工資、銷量、日常費用（包括水電費、辦公費、通訊費、日常維修費、損耗等）進行逐一核定。此兩種模式分別適用于競爭激烈的國道、省道加油站和偏僻地區(qū)的農(nóng)村網(wǎng)點。地市分公司和零管部門的工作停留在一般性的運作上，各職能部門之間協(xié)調(diào)不夠。即有整體的統(tǒng)一，又有各點的自主。但考慮到目前福建省摩托車的數(shù)量已趨于飽和，城市環(huán)境保護也限制摩托車的發(fā)展（如廈門市已于1999年停止廈門島內(nèi)摩托車的掛牌），故取其彈性系數(shù)為1，即與國內(nèi)生產(chǎn)總值保持同比率增長。一個地區(qū)的成品油消費量和該地區(qū)的國內(nèi)生產(chǎn)總值有很強的相關(guān)性，1996～％。2001年，全省GDP居全國的位次由1978年的第22位躍居于第11位。當(dāng)年中國石油天然氣集團公司（以下簡稱中石油）和中國石油化工集團公司（以下簡稱中石化）相繼成立，各省市區(qū)石油公司也按照區(qū)域全部無償劃轉(zhuǎn)到兩大集團公司。1950年5月，在國家貿(mào)易部下成立了中國石油公司，1958年隨著國家商業(yè)體制的改革，曾先后更名為商業(yè)部燃料局、石油局，負(fù)責(zé)對成品油進行管理，并形成了以大區(qū)和中心城市設(shè)立的一級站、在有關(guān)地縣設(shè)立的二級站、三級站為主體的三級批發(fā)銷售體系，同時承擔(dān)了對地方石油經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能。 Chemical Corporation and China National Petroleum Corporation), China’s motor fuel business has progressed to the stage of group operation. Two group panies adopt chain operation mode for all their service stations. The construction has yielded good result after several years. Sinopec’s logo of “rising sun” and red canopy can be found all over China. It is unpractical and will take a long time to expand market share only by building new service stations. It will be a more efficient and practical win/win strategy to develop franchised service stations by making full use of the existing resources and Sinopec’s strength in brand、resource、management and system and include good service stations into Sinopec’s retail network. The primary motive of the franchised service stations is to obtain product supply with good quality and price, wellknown brand and satisfactory service. Therefore, the value addition capability of the brand and acquisition of management knowhow will be the crucial element for making decision for franchise. For petroleum pany, building up of brand will be an eternal subject for development.2. A system of operation and management of service stations has been established in Sinopec Fujian Petroleum Product Company by learning from international management mode and considering situation