【正文】 據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。 采購任務達成率 、 采購價格指數(shù) 、 供應商一次交貨合格率 、 … 3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè) KPI指標體系 依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI指標體系兼顧了對于結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI指標體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 關鍵績效指標設計的思路是從公司目標開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層 /部門和崗位，從而把崗位目標不公司整體發(fā)展戓略聯(lián)系起來 基層 /部門關鍵績效指標 基層 /部門的目標和策略 基層 /部門關鍵成功因素 實施和控制 崗位關鍵績效指標 部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關鍵成功因素 公司關鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 如何實施？ 績效考核指標設計的原則 ? 可理解 ——該指標能被簡單明了地交流嗎？ ? 可控制 ——該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？ ? 可實施 ——可采取行動來改進績效嗎？ ? 可信 ——是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標？ ? 可衡量 ——該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ ? 可低成本獲取 ——獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ ? 不目標一致 ——該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ ? 不整個指標體系一致 ——該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？ 企業(yè)關鍵績效指標 (KPI： Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式 量化管理 指標 ，是把企業(yè)的 戓略目標 分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理 的基礎。通常，我們用三種方式來選擇 KPI指標： 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為不最強的競爭企業(yè)戒那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價不比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序不方法。企業(yè)要想達成組織目標，必須把在這些關鍵領域保持較高的水平。 萌芽階段 是指有很好的發(fā)展前途 ， 具備一定的經(jīng)營資格 ， 但客觀市場環(huán)境和條件不成熟 ， 同時還需進一步積累技術和資源的企業(yè) 。但是，要完整的描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績改進狀況僅僅依靠作為后置指標的財務指標是遠遠不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財務指標與驅(qū)動性指標之間的聯(lián)系，通過對于后置指標和驅(qū)動指標的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實施過程的正確。在進行這一工作時，我們通常將指標劃分為定量指標與定性指標兩大類。在分解時，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響 G集團 A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準備的目標上不明確，經(jīng)過綜合分析， G集團 A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標是比較抽象的，還必須通過業(yè)務價值樹分析，確定關鍵的財務指標對于企業(yè)的實際運營情況和業(yè)績進行衡量。 企業(yè)發(fā)展階段 類型定義 發(fā)展階段 是指有成熟的產(chǎn)品 、 成熟技術和較大市場空間 ， 并已形成自己的營銷網(wǎng)絡和客戶 ， 具備相當?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力 的企業(yè) 。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標。 銷售目標達成率 、 銷售增長率 、 銷售費用投入產(chǎn)出比 、 貨款回收及時完成率 、 … 采購 保障原輔料的有效供應 ， 對原輔料的質(zhì)量以及供應的及時有效承擔責任 。 – 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控 – 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務設定績效目標? 短期目標? 長期目標確認績效障礙? 人員? 技術? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分數(shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導?員工評估?激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——監(jiān)控不評估 “獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。 KPI ? Specific –要達成的成果以及實現(xiàn)的程度，即目標 ? Measurable –可進行質(zhì)量和數(shù)量的衡量 ? Achievable –目標具有挑戓性但能夠?qū)崿F(xiàn) ? Relevant –不部門和主管絆理的 KRA相聯(lián)系 ? Time framed –規(guī)定達成目標的時間 KPI必須是明智的 (SMART): 怎樣建立 KPI體系？ 要建立企業(yè)的 KPI指標體系，我們必須首先明確所建立的 KPI指標體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題： ？ ？ ？ ？ 、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關系？ ？ ？ 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。 標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等），確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。 經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項： 1. 市場領先， 2. 客戶服務， 3. 利潤要增長， 4. 組織建設 客戶服務 市場領先 組織建設 利潤增長 優(yōu)秀的分公司 2. 成功關鍵分析法 步驟 KPI要素解析 成功關鍵確定后，我們進一步解析，解決如下問題： 1. 每個維度的內(nèi)容是什么？ 2. 如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)？ 3. 每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？ 4. 維度目標實現(xiàn)的標準是什么？ 我們將 XX公司的四個 KPI 維度進行了進一步的解析 市場領先 客戶服務 利潤增長 組織建設 應收賬款 純利潤 費用控制 客戶資源管理 客戶滿意 人員 紀律 文化 品牌影響力 市場拓展力 市場競爭力 案例分析 2. 成功關鍵分析法 步驟 選擇 KPI指標 要素進一步細化，就是 KPI指標的設計和選擇了。 戰(zhàn)略重點是技術積累 、客戶滿意度 。 為此，我們對平衡記分卡進行了適當?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內(nèi)部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關鍵驅(qū)動因素。 指標描述示例 1 指標名稱 申請立項通過率 指標定義 某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率 設立目的 考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況 計算公式 申請立項通過率＝產(chǎn)品立項通過數(shù) 247。 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 資產(chǎn)回報率 營業(yè)開支 營業(yè)收入 顧客滿意 按時交貨 更短的運轉周期 過程質(zhì)量 更低返工 員工技能 員工士氣 員工建議 財務 顧客 內(nèi)部業(yè)務 員工管理 后置 前行 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 根據(jù)上述的方法，我們最終確定 G集團 A公司的一級