【正文】 使我們在成敗關鍵因素上失控的競爭力量，暫且不會是國際電信運營商。 50 五、界定業(yè)務范圍（續(xù) 1） ? 技術的進步、競爭者的滲透以及需求的多樣化，迫使我們必須逐步改變標準化的經(jīng)營模式，改變對顧客提供標準化業(yè)務的認識；按顧客認為有價值的需求展開業(yè)務與服務。（參閱圖 3《 戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務關系圖 》 ） 53 圖 3 戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務關系圖 網(wǎng)絡資源經(jīng)營者 綜合業(yè)務供應者 傳統(tǒng)電話業(yè)務 大眾消費業(yè)務 企業(yè)服務業(yè)務 智能小區(qū)業(yè)務 增值服務業(yè)務 客戶化業(yè)務 54 六、建立經(jīng)營模式 ? 經(jīng)營模式強調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。 ? 為了發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須規(guī)范其運作，包括⑴事業(yè)部制結構、⑵高層決策機構、⑶高層職能部門、⑷業(yè)務事業(yè)部、⑸計劃管理體系、⑹利益管理體系。 ? 由此我們必須按“責權對等”的原則，規(guī)定上海電信高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權”與“戰(zhàn)略管理決策權”，依靠組織規(guī)范確保整 62 三、高層決策機構（續(xù) 1） 個組織運行的有效性，確保整體經(jīng)濟成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價值。 65 公司高層決策機構 公司可投入資源 市場增長速度 市場潛力與特性 事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置 公司整體上的統(tǒng)一性 （技術、市場、文化） 公司資源共享體系：工程、采購、運維、結算、營銷、服務、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務） 公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行） 要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額－目標凈值報 酬率 凈資產(chǎn)總額） 報酬提成率 輔助指標提獎率 全員工資總額： （一次分配） 主營收入 １、事業(yè)部長及要 員獎勵基金 （ 80%） ２、事業(yè)部發(fā)展 基金 （ 20%） 成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟責任） 市場責任 利潤責任 事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提取） 事業(yè)部利益管理體系 （考評體系） 公司高層決策機構 目標：事業(yè)部的擴張或活力 基準：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額 考核目標： 主要指標（ 70%），凈利潤額（ ） 輔助指標（ 30%），主營收入增長率（ ） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ） 超額獎勵總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額 （充實事業(yè)部的發(fā)展基金） 四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標 /資源 根據(jù) 決定 審核 /建議 分析 /評價 監(jiān)督 /指導 反映 /報告 經(jīng)營與管理： （運行資源） 經(jīng)營職能 /研供銷 管理職權 /人財物 導向與承諾： 事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 事業(yè)部年度事業(yè)計劃 事業(yè)部年度預算 委托 支持 架構 測算 求助 支持 四項要素：目標 /規(guī)模 /結構 /人才 戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術執(zhí)行層分離 經(jīng)營領域； 投資方向； 1000萬元以上 投資立項； 事業(yè)部長、以 及財務、人事、 營銷等主管； 事業(yè)部經(jīng)營目 標與方針； 基本規(guī)章制度。 69 四、高層職能部門（續(xù) 4） ? 可以考慮提升“電信帳務中心”在市場部的戰(zhàn)略地位，主要是加大資源配置的力度，發(fā)育客戶管理數(shù)據(jù)中心，展開數(shù)據(jù)庫營銷；進而發(fā)育上海電信的信息管理中心，確立起理性數(shù)據(jù)管理權威。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。 ? 經(jīng)營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務及其相關指標，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。上海電信這一指標很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標凈值報酬率要有利于各 81 七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務關系等關鍵環(huán)節(jié)上下功夫。整個工程涉及到以下若干方面：⑴部門定位、⑵職務競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。如果一個職務不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。 77 七、利益管理體系 ? 我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機制，利益管理是關鍵一環(huán)。 ? 在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關注的目標與努力方向。 ? 第二、市場責任。 68 四、高層職能部門（續(xù) 3） ? 最后要調(diào)整市場營銷職能，使市場部成為品牌資源與客戶資源管理的戰(zhàn)略部門。三個階段是期初、期中與期末；兩項職責是輔助高層決策與服務事業(yè)部執(zhí)行。上海電信作為一個現(xiàn)代企業(yè)組織，必須要依靠自己內(nèi)生的力量，突破環(huán)境中各種競爭壓力，謀求長期發(fā)展，自立于產(chǎn)業(yè)社會。 第三部分：提高組織效率 57 一、組織的作用 ? 我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)上，落實到部門職能上；使各項經(jīng)營活動找到組織上的落腳點。不斷深化與大規(guī)模顧客群落的聯(lián)系，干擾有線網(wǎng)絡企業(yè)化運作的進程，使上海電信立于不敗之地。我們必須沿著網(wǎng)絡資源經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)路線，拓展電信業(yè)務，成為綜合業(yè)務的供應者。 46 四、掌控關鍵因素 ? 提高運行效率，獲取陽光下的利潤，使我們有可能建立起新的利益機制，集聚資源于成功的關鍵因素上，打開通向未來的大門；使我們有可能運用資本市場的杠桿，改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化本地主干網(wǎng)，尋機向“綜合業(yè)務供應者”轉(zhuǎn)化。我們就能在現(xiàn)有的經(jīng)營能力與管理水平下，創(chuàng)建面向市場經(jīng)濟的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的機制。防止經(jīng)營力量的分散，避免網(wǎng)絡資源的枯竭。 ? 競爭戰(zhàn)略強調(diào)的是我們?nèi)绾螀⑴c電信業(yè)的競爭，強調(diào)的是參與競爭的基本原則，以及依靠這些做事原則引導組織行為與資源配置，包括組織結構的設計與目標任務的確定等等，確保整個企業(yè)在競爭壓力下持續(xù)成長。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。 ? 我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟成果掛鉤，確立起業(yè)績標準與價值創(chuàng)造標準。 ? 我們要明確市場地位是由顧客而不是政府決定的，要通過對顧客的貢獻，來強化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立上海電信品牌的地位；有效地在更大規(guī)模條件下，實現(xiàn)主營業(yè)務收入的快速增長。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實意地予以貫徹落實。 20 二、相關者利益（續(xù) 2） ? 電信業(yè)的壟斷格局已經(jīng)打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價值創(chuàng)造基礎上，與產(chǎn)業(yè)相關者展開真誠的合作，激活組織的各項要素資源，使顧客的需求及時轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。同理，上海電信未來系于對相關者的“貢獻”，以及相應的“追求與目標”。 ? 第三、提高上海電信的組織運行效率。導致原有利益關系、政治格局與組織行為關系的固化，為進一步的改革設置障礙?！皟衾麧櫋北砻鹘?jīng)營成果，“凈值報酬率”表明盈利能力或經(jīng)營效率，“現(xiàn)金流量”表明運用資金的能力。 8 二、問題的癥結 ? 造成現(xiàn)實經(jīng)營效率低以及財務狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務原則。我們必須“表本兼治”，在謀求“戰(zhàn)略突破”的同時，實現(xiàn)“機制轉(zhuǎn)變” ，根除內(nèi)在失效的種子，以免整個經(jīng)營系統(tǒng)不斷復制失效的機能。 第一部分：確立存在價值 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分：提高組織效率 第四部分；激活員工隊伍 第一部分：確立存在價值 15 一、存在的價值 ? 時至今日，我們無法知道“競爭者”將帶著何種新的技術參與電信網(wǎng)絡的競爭，無法知道“消費者 /客戶”將在何種意義上產(chǎn)生新的需求，以及無法知道“各種力量”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機會，并力圖把商業(yè)機會引導到各自擅長的產(chǎn)品、業(yè)務或核心技能上去，尋機進入其他產(chǎn)業(yè)領域。 21 三、整體業(yè)績 ? 上海電信 未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客；在為顧客做貢獻的同時，充分利用網(wǎng)絡資源，提高運營效率與經(jīng)濟成果；進而不斷地提升網(wǎng)絡的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。 上海電信必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力，以及對 “ 投入 /產(chǎn)出 ” 過程進行有效管理的能力，確保未來資金的來源。依靠看得見摸得著的可衡量標準，約束與激勵各級管理者成為誠實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。 ? 組織所提供的每一個職位及其機會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。 ? 電信業(yè)內(nèi)外相關者要想?yún)⑴c競爭、挑戰(zhàn)上海電信的現(xiàn)有地位，必須擁有網(wǎng)絡運營的資格或能力。 ? 上海電信本地網(wǎng)絡的超高速擴容，以及電話主線的過量放號，已經(jīng)超出社會的實際需求，并且超出自己的現(xiàn)有業(yè)務需求與使用能力。前臺的責任就是，聚集顧客，提高網(wǎng)絡的利用率；后臺的責任就是，控制成本費用，提高網(wǎng)絡的運行效率。世界貿(mào)易組織關于電信業(yè)務市場開放的條文明確規(guī)定，只允許外資在我國電信企業(yè)中占有股份，并且必須由中方控股。顧客并不在乎你能提供本地電話、長途電話、移動通信、數(shù)據(jù)通信或增值服務；顧客需要的是聯(lián)絡、溝通、交友、獲取知識或?qū)崿F(xiàn)自己的追求與目標。我們要把各項經(jīng)營業(yè)務活動組合起來，系統(tǒng)地表達上海電信的整體運行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。 58 圖 4 戰(zhàn)略決定組織示意圖 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部制 深化顧客關系 優(yōu)化網(wǎng) 絡資源 強化市場地位 轉(zhuǎn)變激 勵機制 59 二、事業(yè)部制結構 ? 對上海電信來說，要想發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須建立強有力的戰(zhàn)略決策層，必須由高層戰(zhàn)略決策層來承擔企業(yè)走向未來成功的責任，承擔戰(zhàn)略資源（財務資源、人力資源、網(wǎng)絡資源、品牌資源與客戶資源）經(jīng)營與管理的責任；并明確規(guī)定高層決策機構的組成，責任邊界以及相應的決策權限，確保責任的履行。任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權力。 圖 5 事業(yè)部運作模型 66 四、高層職能部門（續(xù) 1） ? 在經(jīng)營年度結束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際貢獻，進行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進行為，進行考核評價。使上海電信對外確立起在電信服務領域中的核心競爭能力；對內(nèi)確立起科學且實時動態(tài)的考核評價體系，加速組織結構的扁平化、以及有序放權的進程。 ? 資產(chǎn)責任。 ? 在計劃指導書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務或 75 六、計劃管理體系（續(xù) 2） ? 具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 ? 各事業(yè)部必須按“凈值報酬率”進行有效管理，擴大主營業(yè)務收入，減少費用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等。 ? 由于上海電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機構必須明確公開新投資項目的“基準收益率（凈值報酬率）”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。 86 二、部門定位