【正文】 總額 利潤(rùn)中心不可控固定成本 投資中心 投資利潤(rùn)率 =利潤(rùn) /營(yíng)業(yè)資產(chǎn)（或投資額） 26 世紀(jì)陽(yáng)光 責(zé)任預(yù)算與責(zé)任報(bào)告 責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤(rùn)和投資等為對(duì)象編制的預(yù)算。吸收具有適當(dāng)知 識(shí)和技能的相關(guān)人員，鼓勵(lì)他們?yōu)轭A(yù)算做貢獻(xiàn) 。 黃金規(guī)則 從理論到實(shí)踐 有效預(yù)算的八個(gè)黃金規(guī)則 黃金規(guī)則 46 世紀(jì)陽(yáng)光 六、預(yù)算激勵(lì)與預(yù)算考核 ? “人管”中的“人”須有良好的管理理念和思想 ? “管人”－－做到預(yù)算管人（預(yù)算硬約束和預(yù)算的可操作性） ? 與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系（激勵(lì)機(jī)制） 47 世紀(jì)陽(yáng)光 基于預(yù)算的考核和激勵(lì) 考核對(duì)比以預(yù)算為基礎(chǔ) 考核獎(jiǎng)懲以預(yù)算先進(jìn)性為系數(shù) “相對(duì)指標(biāo)”和“絕對(duì)指標(biāo)” “定量指標(biāo)”和“定性指標(biāo)” 局部目標(biāo)和整體目標(biāo) 48 世紀(jì)陽(yáng)光 獎(jiǎng)懲方案示例 在對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)作獎(jiǎng)懲方案時(shí)，設(shè)預(yù)算銷(xiāo)售額為 X1，實(shí)際銷(xiāo)售額為 X2，銷(xiāo)售酬金為 Y 獎(jiǎng)懲方案 1： Y=A0+A1（ X2X1） 其中 A00、 A10 獎(jiǎng)懲方案 2： 當(dāng) X2≥X1時(shí)， Y=A0+A1X1+A2（ X2X1） 當(dāng) X2＜ X1時(shí)， Y=A0+A1X1A3（ X1X2） 上述方案 1為傳統(tǒng)方案，方案 2為將預(yù)算指標(biāo)作為基數(shù)的激勵(lì)方案。 舍得花時(shí)間 預(yù)算是計(jì)劃的關(guān)鍵部分，需 要仔細(xì)思考。（一般需要二至三次） ? 12月初，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)預(yù)算準(zhǔn)備會(huì)結(jié)果，制定本公司年度預(yù)算草案。 ? 預(yù)算管理是一種管理機(jī)制 －－ 預(yù)算管理既連接著市場(chǎng)這塊試金石，又連接企業(yè)內(nèi)部管理組織系統(tǒng)及其運(yùn)作機(jī)制。 溝通 將目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不同部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理傳 達(dá)。因此，目標(biāo)的預(yù)算確定即預(yù)算管理尤為重要。雖然歷史數(shù)據(jù)可能會(huì)近似正確，偍 也有 可能完全錯(cuò)誤。 理解預(yù)算的規(guī)模與其重要性不是等同的，避免習(xí)慣 性地發(fā)游戲態(tài)度對(duì)待預(yù)算。而成熟期的現(xiàn)金流入大小仍然不確定，凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)或出于較低水平，為提高市場(chǎng)占領(lǐng)份額及品牌宣傳，這一時(shí)期仍為長(zhǎng)期投資。 控制 對(duì)照初始計(jì)劃衡量所取得的進(jìn)展，控制各項(xiàng)行動(dòng)， 并適時(shí)做出調(diào)整。 ? 預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃 －－ 預(yù)算趨謹(jǐn)，計(jì)劃放開(kāi)。 ? 董事會(huì)確定預(yù)算準(zhǔn)備會(huì)召開(kāi)時(shí)間，并要求各部門(mén)準(zhǔn)備相關(guān)資料。 29 世紀(jì)陽(yáng)光 ?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的預(yù)算管理模式 —— 以資本預(yù)算為起點(diǎn)（新辦企業(yè)或大規(guī)模轉(zhuǎn)型企業(yè)） 市場(chǎng)增長(zhǎng)期的預(yù)算管理模式 —— 以銷(xiāo)售為起點(diǎn)（借助預(yù)算手段使得營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略全面落實(shí) ） ?市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理模式 —— 以成本控制為起點(diǎn)（成本預(yù)期＝現(xiàn)實(shí)售價(jià)－期望利潤(rùn) ） ?業(yè)務(wù)調(diào)整期的預(yù)算管理模式 —— 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)（控制流入流出，為新一輪產(chǎn)品或項(xiàng)目做好準(zhǔn)備） 30 世紀(jì)陽(yáng)光 目標(biāo)利潤(rùn) 銷(xiāo)售計(jì)劃 庫(kù)存計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 設(shè)備計(jì)劃 人員計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃 成本計(jì)劃 資金計(jì)劃 資產(chǎn)計(jì)劃 損益計(jì)劃 銷(xiāo)售起點(diǎn)型預(yù)算 31 世紀(jì)陽(yáng)光 預(yù)算編制的方法 ?固定預(yù)算與彈性預(yù)算 ?增量預(yù)算與零基預(yù)算 ?定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算 32 世紀(jì)陽(yáng)光 預(yù)算表格的設(shè)計(jì)與使用 時(shí)間 項(xiàng)目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合計(jì) 預(yù)算 實(shí)際 差異 預(yù)算