【正文】 力做的 “ 正確的事 ” ；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導致企業(yè)走向衰落甚至消亡。 戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標、發(fā)展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議等。 第三，經(jīng)營環(huán)境分析。 （三）要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。 編制戰(zhàn)略規(guī)劃。 （二）著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實 發(fā)展戰(zhàn)略制定后，企業(yè)經(jīng)理層應著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化，確保 “ 文件上 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，只有對擁有的資源進行優(yōu)化配置，達到戰(zhàn)略與資源的匹配，才能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 （二）要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)長期發(fā)展目標，在一定時期內(nèi)應當保持相對穩(wěn)定。加強戰(zhàn)略管理，提高戰(zhàn)略管理水平，是企業(yè)謀求長遠發(fā)展的不懈追求。企業(yè)應當結合戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計劃和經(jīng)營預算完成情況，側重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進行分析評價。發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計與選擇；反過來，發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結構調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財務安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于 “ 鋪攤子 ” ，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。 第三，核心競爭力分析。宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術環(huán)境等因素分析企業(yè)所面臨的狀況。比如，熟悉公司業(yè)務經(jīng)營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內(nèi)外經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。該指引分為三章十一條，闡明了為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略以及如何實施發(fā)展戰(zhàn)略等問題。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。在此過程中，企業(yè)應當綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。分析企業(yè)擁有的內(nèi)部資源和能力，應當著重分析這些資源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位，與競爭對手相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。 關于發(fā)展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發(fā)展目標應當突出主業(yè)。 審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，是董事會的重要職責。 （三）著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施 戰(zhàn)略實施過程是一個系統(tǒng)的有機整體，需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等各個職能部門間的密切配合。 四、如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉型 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中。 （三）要搶抓機遇順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型 當企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時，或當企業(yè)步入新的成長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營與管理模式進行戰(zhàn)略調(diào)整時，企業(yè)必須選擇新的生存與發(fā)展模式，即戰(zhàn)略轉型。比如，海爾從產(chǎn)品制造企業(yè)向高端制造服務型企業(yè)的戰(zhàn)略轉型；吉利汽車從低端汽車產(chǎn)品向中端產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉型等。對此，企業(yè)戰(zhàn)略委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時