【正文】 1. 重組下屬公司及分廠的管理模式 2. 調(diào)整集團組織架構(gòu)，整合集團管理職能 3. 強化發(fā)展規(guī)劃及投資管理功能 4. 培養(yǎng)引進人才，提高集團管理人員工作質(zhì)量 杰賽需立即著手解決下述難題，否則彩虹將難以提升競爭力，加強活力，并維持生存能力。而在此之前必須事先確立適合的管理模式及其集分權(quán)安排 階段 項目內(nèi)容 ?項目目標和內(nèi)容 ?細化項目時間安排 ?確定項目組成員 管理模式與組織機構(gòu) ? 確定合適的管理模式 ? 根據(jù)管理模式設(shè)計適合的組織機構(gòu) 集分權(quán)確認 ? 確定集團公司與下屬公司之間的職責(zé)劃分 集團公司組織與職責(zé)界定 ? 明確機構(gòu)功能職責(zé) ? 內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員編制，主要崗位描述，人員要求 ? 考核指標 下屬公司職責(zé)界定 ? 職責(zé)屆定和功能定位 ? 基本考核指標 ? 下屬公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理職責(zé)描述及要求 核心管理 /業(yè)務(wù)流程設(shè)計 ? 核心業(yè)務(wù)流程方案 ? 報告體系以及主要相關(guān)報表 主要管理 /業(yè)務(wù)流程設(shè)計 ? 主要管理業(yè)務(wù)流程 ? 報告體系以及主要相關(guān)報表 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 5管理模式，組織機構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 6在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中，對與管理模式的確認與相應(yīng)組織機構(gòu)的設(shè)計，以及對公司集分權(quán)的設(shè)計則是兩個管鍵環(huán)節(jié) 組織機構(gòu)，職責(zé)，流程 組織設(shè)計的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng)的組織機構(gòu)設(shè)計 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 7管理模式一般分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的有效管理 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 公司與下屬 分公司的關(guān)系 集權(quán) 分權(quán) 管理目標 總部的核心職能 適用性 ? 以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般具體無業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化 ? 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各子公司的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和優(yōu)化 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 財務(wù)控制 ? 營銷 /銷售 ? 人力資源 ? 多元不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 8戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核或管理的重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)部 人力資源 行政 行政 人事 財務(wù) 營銷 技術(shù) 下屬公司經(jīng)理 ?規(guī)劃與控制 ?服務(wù) ? 公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃，監(jiān)控與服務(wù)職能 下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) 下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控 ，法律等部門則為各分公司提供有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ? 總部通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核不到分公司的職能部門 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán) 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 9戰(zhàn)略管理模式的應(yīng)用將強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施該模式需要的轉(zhuǎn)變 ?強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè) 和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ?市場，技術(shù)等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù) ?下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有完善的運作職能和決策權(quán) ?總部作為規(guī)劃，監(jiān)控和服務(wù)平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考核 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 10操作管理模式則要求總部設(shè)立具體業(yè)務(wù)管理部門來對下屬企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，考核的重心將下延至各下屬公司的職能部室 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 總裁 技術(shù)部 生產(chǎn)部 人力資源 財務(wù) 行政 行政 人事 財務(wù) 營銷 技術(shù) 下屬公司經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)管理 ?控制和服務(wù) ? 公司總部主要起業(yè)務(wù)管理，監(jiān)控與服務(wù)職能 ? 總部的技術(shù)，質(zhì)量，市場等部門將對下屬公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 市場部 薪酬與組織設(shè)計 BICI 2020/7/6 第 頁 11而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系 操作管理模式的特征 實施該模