【正文】 分 財(cái)務(wù)集中管理方案 ......................................................... 10 一、 成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部 ................................................................ 10 二、建立全面預(yù)算 體系 ................................................................. 10 （一）全面預(yù)算基本思想 .............................................................. 10 （二）選擇全面預(yù)算方法 .............................................................. 11 三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺 .............................................................. 12 四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 .............................................................. 12 五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制 ................................... 12 第三部分 全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 ..................................................... 14 一、基礎(chǔ)工作 ......................................................................... 14 二、各部門功能定位 ................................................................... 15 （一）高層管理者 .................................................................... 15 （二）業(yè)務(wù)部門 ...................................................................... 15 （三）財(cái)務(wù)部門 ...................................................................... 16 三、全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 .............................................................. 17 四 、全面預(yù)算的編制流程 ............................................................... 17 附件一 .......................................................................... 22 第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制度 ............................................................... 22 第二部分 某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 ............................................... 28 第三部分 標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施的具體實(shí)施案例 ..................................... 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。 原因：責(zé)任不夠明晰 深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng) 2）資產(chǎn)管理的審核與 監(jiān)控 資產(chǎn)歸口管理分散。 深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個(gè)方面。 第二部分 財(cái)務(wù)集中管理方案 一、 成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部 公司財(cái)務(wù)部職能需重新定位，為了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為核心的管理職能，提高財(cái)務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的計(jì)劃管 理職能，將財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃財(cái)務(wù)部。 （ 2） 高層管理者將目標(biāo)分解，并向下級單位分配目標(biāo) （ 3） 目標(biāo)分配時(shí)采用協(xié)商方式，即高層管理者（ A）與下一層次直線部門的管理者（ A1）協(xié)商確定該層次（ A1）的目標(biāo)。 第二， 確定核算體系。全面預(yù)算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。另外，責(zé)任成本同國外先進(jìn)企業(yè)的成本水平缺少可比性；責(zé)任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把主要精力放在推進(jìn)現(xiàn) 場成本管理上。成本差異是實(shí) 際成本脫離預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度為實(shí)現(xiàn)全面成本管理提供了可能，為實(shí)施有效的預(yù)算控制（如：彈性預(yù)算等）提供了便利條件。 第十二條 制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮各產(chǎn)品的特殊性，對某些消耗水平差距不大的產(chǎn)品，可采用相同的標(biāo)準(zhǔn)。 第二十二條 本制度由成本管理處負(fù)責(zé)解釋。 第八條 消耗標(biāo)準(zhǔn)由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”負(fù)責(zé)制訂，并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，報(bào) “標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)執(zhí)行 。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)現(xiàn)成本信息的瞬時(shí)（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本控制創(chuàng)造了良好條件。采購部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對小時(shí)制造費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)與其協(xié)商。 很難納入公司的 CIMS。 5. 組織預(yù)算編制： a成立預(yù)算編制項(xiàng)目組； b確定目標(biāo)； c業(yè)務(wù)部門信息整理； d財(cái)務(wù)部匯總； e標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)修訂； f 業(yè)務(wù)部門指標(biāo)修訂； g預(yù)算定稿。流程再造工作相對復(fù)雜且需要較多時(shí)間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動(dòng)的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。如信息報(bào)告制度、報(bào)銷制度等。 （ 3）資產(chǎn)使用、處置狀況不 能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。 （ 5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫額度。） 原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評體系與之不配套 （ 3）各部門的費(fèi)用變動(dòng)原因