【正文】 臺階，從此銷售員 過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報(bào)和區(qū)域 銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。 從消費(fèi)者的購買方式來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。一旦這樣的“虛擬”無法實(shí)現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖 74所示。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 76 麒麟公司營銷問題分布圖 從圖中顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。 解決要點(diǎn)： 制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制， 將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎罰措施。 解決要點(diǎn)： 設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。 問題之八： 目前的客戶信息收 集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。由于 無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司 按單制造的難度必然加大。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。由于他們對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。 對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。麒麟公司 總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開 ，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。 純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。 圖 619 企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點(diǎn) 圖 620 估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎(chǔ)。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內(nèi)企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 表 63 人力資源部薪酬福利專員 KPI 組成及獎金激勵額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計(jì)算方式 信息來源 工資差錯次數(shù) 季度 0 以 公 司 財(cái)務(wù)部、人力資 源 部 經(jīng)理 認(rèn) 定 為準(zhǔn) 30% 出現(xiàn)一次差錯，減少 10分 出現(xiàn) 3 次差錯，為 0 由公司財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng) 理提供帳目表單 員工福利差錯次數(shù) 季度 =3次 以 公 司 人力 資 源 部經(jīng) 理 收 集的 差 錯 次數(shù)為準(zhǔn) 25% 差錯次數(shù)每增加1次，減少 5分 差錯次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 勞動合同 季度 完整 以 人 力 資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準(zhǔn) 20% 差錯次數(shù)每增加1次，減少 10分 差錯次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員檔案管理 季度 完整 部 門 經(jīng) 理和 其 他 人員抽查 10% 抽查結(jié)果完整，100分 每出現(xiàn) 1份，扣 5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員狀況分析報(bào)告 季度 有建設(shè)性 軟指標(biāo) 15% 軟指標(biāo)，見表 54 人力資源部經(jīng)理 獎金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)： 如總分值達(dá)到 85分以上，年終獎金為月工資的 ,即高出普通年底雙薪 。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 表 62 人力資源部經(jīng)理 KPI構(gòu)成及獎金激勵額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計(jì)算方式 信息來源 部門業(yè)績 年 報(bào)告質(zhì)量 軟指標(biāo) 10% 優(yōu)秀： 10分； 良好： 8分； 一般： 6分； 差： 0分。 其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。例如，員工 A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工 A具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能 力和財(cái)務(wù)分析能力。在這三個問題的背后，實(shí)際上顧問團(tuán)隊(duì)希望 了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。部門數(shù)量，得到公司平均得分； 公司平均得分247。 對于非量化的 KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)。 績效考核體系 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 績效考核體系 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的， 將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。 方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。 基礎(chǔ)工資部分 強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。 年薪制是指以年度為單位 ,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。 員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。 本文要細(xì)說的也是這樣一個制酒企業(yè)。所謂過程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。 5. 信息封閉， 溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。 根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式： 1. 針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成。 浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。但在實(shí)施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。 第三種，計(jì)量工資制。 天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認(rèn)識，多年來考評工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。 表 61 企業(yè)在不同階段對 KPI評估內(nèi)容的不同側(cè)重 說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評估目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例 態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 62表示了 優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。 對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。 圖 64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設(shè)有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其績效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度 和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在 1998年到 2020年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中 1999 年的上游企業(yè)比例和 2020 年沒有明顯的差別。 圖 614 績效管理體系整體架構(gòu) 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 615 描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。 圖 628 員工的激勵模型 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 629 描述了薪酬體系的二維度圖。如何 在確保快速增長的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？ 問題診斷 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn) 入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢： 1. 面對 市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。在這個營銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。其實(shí)，“ 區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是 影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。 麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時(shí)，只需要通過電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質(zhì)上說，其實(shí)都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的問題。并進(jìn)一步明確了 構(gòu)建麒麟公司快速成長和長遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。但是誰能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實(shí)施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？ 顧問團(tuán)隊(duì)給麒麟公司制定的所有新制度 、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？ 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 第二節(jié) 關(guān)注營銷總裁 —— 解讀新華信 2020 年度中國上市公司營銷狀況報(bào)告 企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強(qiáng)弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力 往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。 解決要點(diǎn)： 以近幾年的銷售額為主，結(jié) 合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂 銷售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段。 未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點(diǎn)將集聚在對銷售服務(wù)資源的爭奪上，麒麟公司應(yīng)充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經(jīng)銷商資源，打造一支具有強(qiáng)大市場開發(fā)能力的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。麒麟公司應(yīng)該建立對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式” 轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司 —— 一級經(jīng)銷商 —— 二級經(jīng)銷商 —— 終端經(jīng)銷商”四位一體的經(jīng)銷商體系。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完 成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。圖 73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時(shí)間而變化的狀況。 從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部 對售后反饋回的質(zhì)量問題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。 圖 630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 631 描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。 圖 615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型 圖 616 描述了績效管理的實(shí) 施模型。 做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面： 企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。 我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。 為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標(biāo)。 首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。經(jīng)過調(diào)整， 75%的員工薪資穩(wěn)中有升， 25%升幅明顯，僅有 5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。對于企業(yè)而言，是如何將 員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問題。員工如果對績效評價(jià)不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是