【正文】 四種薪酬模式： 1. 針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成。 5. 信息封閉， 溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。所謂過程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。 本文要細(xì)說的也是這樣一個制酒企業(yè)。 員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。 年薪制是指以年度為單位 ,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。 基礎(chǔ)工資部分 強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。 方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價值差異。 績效考核體系 績效考核體系 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的， 將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東 及員工的綜合管理體系。 對于非量化的 KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)。部門數(shù)量，得到公司平均得分； 公司平均得 分247。在這三個問題的 背后，實(shí)際上顧問團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。例如，員工 A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工 A具備較強(qiáng)的領(lǐng) 導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。 其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 表 62 人力資源部經(jīng)理 KPI構(gòu)成及獎金激勵額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計(jì)算方式 信息來源 部門業(yè)績 年 報(bào)告質(zhì)量 軟指標(biāo) 10% 優(yōu)秀： 10分； 良好： 8分； 一般： 6分； 差： 0分。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 表 63 人力資源部薪酬福利專員 KPI 組成及獎金激勵額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計(jì)算方式 信息來源 工資差錯次數(shù) 季度 0 以 公 司 財(cái)務(wù)部、人力資 源 部 經(jīng)理 認(rèn) 定 為準(zhǔn) 30% 出現(xiàn)一次差錯，減少 10分 出現(xiàn) 3 次差錯，為 0 由公司財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單 員工福利差錯次數(shù) 季度 =3次 以 公 司 人力 資 源 部經(jīng) 理 收 集的 差 錯 次數(shù)為準(zhǔn) 25% 差錯次數(shù)每增加1次，減少 5分 差錯次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 勞動合同 季度 完整 以 人 力 資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準(zhǔn) 20% 差錯次數(shù)每增加1次，減少 10分 差錯次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員檔案管理 季度 完整 部 門 經(jīng) 理和 其 他 人員抽查 10% 抽查結(jié)果完整，100分 每出現(xiàn) 1份，扣 5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員狀況分析報(bào)告 季度 有建設(shè)性 軟指標(biāo) 15% 軟指標(biāo)，見表 54 人力資源部經(jīng)理 獎金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)： 如總分值達(dá)到 85分以上，年終獎金為月工資的 ,即高出普通年底雙薪 。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內(nèi)企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。因此，人百分比 百分比 百分比 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎(chǔ)。 圖 619 企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點(diǎn) 圖 620 估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。 純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。麒麟公司 總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控 制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。 對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。由于他們對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。訂單的可靠性、交貨的及時性都系于小小一線之間。由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司 按單制造的難度必然加大。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。 問 題之八： 目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。 研究小組共收集到 421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營銷總裁是否是 MBA與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性： 由圖 79 可以看出， 421 家上市公司中有 332 家上市公司的營銷總裁沒有 MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的 79%； 89 家上市公司營銷總裁擁有 MBA 學(xué)歷，約占總數(shù)的 21%。 在 658 份數(shù)據(jù)中，共收集到 435份可用于分析“營銷總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系”。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊(duì)伍的風(fēng)格，這是一個感性超越理性的特殊地帶。 問題之七： 銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報(bào)價，爭取訂單。 解決之道 在隨后數(shù)月里，顧問團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實(shí)施。另外， 售后服務(wù)部從名稱和實(shí)際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。 第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。二級經(jīng)銷商從一級經(jīng)銷商處提貨，以此類推。 圖 73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況 此外，麒麟公司目前采取的是 “ 直銷制”和 “ 經(jīng)銷代理制 ” 并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。四者正好形成如圖 72的關(guān)系，以下一以述之。 2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。 圖 631 員工職業(yè)發(fā)展三階段 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 第七章 市場營銷 第一節(jié) 打造中國的“賓利” —— 麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例 背景陳述 作為世界頂極汽車品牌 ，勞斯萊斯被譽(yù)為“ 車輪上的宮殿 ” ， 而其同胞兄弟 賓利則享有“ 人生最后一臺車 ” 的 頂級美名 。 圖 616 績效管理實(shí)施模型 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 圖 617 分解了績效管理的基本過程。對于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內(nèi)比較突出的問題，就有可能走出困境。 咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施人力資源咨詢項(xiàng)目的時間。其他支持部門亦如此。比如將撰寫人員狀況分析報(bào)告的工作交給他。針對任何部門主管的考察，其重點(diǎn)都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。個 人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 評定。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含 工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點(diǎn)要求。 根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見 圖 61。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。 方案二： 以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎(chǔ)， 對獎金級數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整， 強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻(xiàn)。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對員工超額貢獻(xiàn)的獎勵。 3. 針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用 以 ―工時定額 ‖為核心的 計(jì)量工資制，由“ 計(jì)量工資＋基本工資＋年終獎金”構(gòu)成。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié) 調(diào)冗余。 在項(xiàng)目診斷階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎、罰 ” 人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 第六章 人力資源管理 第一節(jié) 酒香人更香 —— 天脈公司績效管理體系咨詢案例 背景陳述 在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。比如，天脈公司旗下共有六家分公司 ，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場的營銷工作。 多數(shù)崗位 沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。 4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。研發(fā)獎金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法 》進(jìn)行考核和發(fā)放。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。若突然 推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 圖 61 天脈公司員工考核框架 根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)將 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ Key Performance Indication,簡稱 KPI）的評分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。 為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 利用職業(yè)錨，顧問團(tuán)隊(duì)可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖 64。 圖 64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 第二節(jié) 非利潤部門的績效考核 長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標(biāo)。原因很簡單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。軟指標(biāo)的工作往往是對員工 能力較高的要求，如果通過 KPI 使之量化、并做加權(quán)處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤。圖 66 是各年實(shí)施的人力資源咨詢建議占 79 家樣本的比例。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。 2020 年 6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以 888 萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識了這位汽車王國里的貴族。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求， 以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到 維修時間靈活、配件管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請登陸： 到位迅速、索賠方式機(jī)動、索賠處理有人 情味等細(xì)則。 a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾 主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實(shí)行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進(jìn)行管理。 信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。因此，應(yīng)該把售后服務(wù)部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務(wù)，名稱也要相應(yīng)地改為客戶服務(wù)部。在此挑選前文較為突出的十點(diǎn)問題，簡要提出相應(yīng)的解決辦法。 銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在 對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關(guān)系的協(xié)調(diào)。 2020 年，新華信管理咨詢研究中心做了一個關(guān)于中國上市公司營銷狀況的調(diào)查研究。由圖 77 可以看出， 435 家上市公司中，有 362 家上市公司營銷總裁為內(nèi)部提拔，約占總