【正文】 M中的設(shè)備點檢制　　點檢制定義： 　　點檢制是以點檢為中心的設(shè)備維修管理體制，點檢制的醫(yī)學內(nèi)涵就象人要做身體檢查一樣，利用一些檢查手段，對設(shè)備進行早期檢查、診斷和維修。愛德華但最早將TPM技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現(xiàn)的。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的經(jīng)驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。 TPM效果　　成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷TPM一項全員參與的管理活動，雖然核心內(nèi)容是對生產(chǎn)設(shè)施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協(xié)作，各部門之前工作的配合服務意識，員工士氣，領(lǐng)導層的決心等諸多因素的影響。 　　b充分整合、運用各種資源。當出現(xiàn)返修時，返修時間會造成性能開動率偏低于真實值，在生產(chǎn)中應用直通率和返修率進行控制考核！ TPM管理的九大活動　　第一,TPM基石─5S活動 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現(xiàn)問題，一切等于0。 　　TPM第五階段—自主管理體制建立；通過企業(yè)長時間推行TPM，就可以實現(xiàn)我們的理想目標，建立一個全員參與的自主管理體制。 　　第六, 事務支柱─管理間接部門的事務革新活動 　　TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支援，活動是不能 　　持續(xù)下去的。 　　可以看出，生產(chǎn)過程中的損失是非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點進行考慮： 　　，生產(chǎn)計劃取決于訂單，庫存是萬惡之源，企業(yè)應按訂單進行生產(chǎn)計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現(xiàn)代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會反映到企業(yè)OEE數(shù)據(jù)上來，OEE值越高，說明企業(yè)接收訂單能力越強； 　　，應欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)會造成設(shè)備空閑，要降低設(shè)備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標準作業(yè)（標準手持、標準走動、標準時間）生產(chǎn)、平準化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個流生產(chǎn)； 　　，故障維修設(shè)備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設(shè)備，正確的維護設(shè)備；二是加強維修隊伍的專業(yè)保全，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點檢預防機制，使設(shè)備故障防患于未然。 　　a拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。筆者從以下幾點闡述說明： ，為推行創(chuàng)下條件　　如今，TPM已經(jīng)為眾多企業(yè)所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發(fā)展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調(diào)的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現(xiàn)JIT準時化生產(chǎn)和人字邊自動化為目標的生產(chǎn)系統(tǒng)，乃至整個供應鏈的改善為行動方案，并以TPM為支撐基礎(chǔ)，而最終構(gòu)架成完整的豐田運作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。 　　TPM協(xié)調(diào)員有幾種培訓方式。這種對比過程也是進行整體檢測技術(shù)（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。 　　通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。 重要組成部分　　TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。 　　“權(quán)威性”的管理模式只注重生產(chǎn)變量，習慣以“規(guī)則”“命令”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理，這種管理只能在短期內(nèi)提高生產(chǎn)率。 　　③ 做好維修計劃 　　維修計劃指的是維修部門的日常維修計劃，這要和小組的自主維修活動結(jié)合進行?？蛇M行如下四個步驟的工作。計劃外的停機對生產(chǎn)造成沖擊相當大，使整個生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費。 　　生產(chǎn)維修－－PM（Productive Maintenance） 是一種以生產(chǎn)為中心，為生產(chǎn)服務的一種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內(nèi)容。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。 　?、賂PM引進宣傳和人員培訓 主要是向企業(yè)員工宣傳TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益，教育員工要樹立團結(jié)概念，打破“操作工只管操作，維修工只管維修”的思維習慣。并根據(jù)小組的開展情況對維修計劃進行研究及調(diào)整?！皡⑴c型”管理比較注意人的利益，成就感，上進心，生產(chǎn)率的提高是長期的。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術(shù)進行改進，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。 在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細記錄。多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關(guān)TPM實施的信息。韓國企業(yè)在推行TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業(yè)有三星、LG等。企業(yè)因為發(fā)展而存在問題，問題其實就是目標與現(xiàn)狀之間的差距（問題＝目標－現(xiàn)狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成 　　為企業(yè)的老大難問題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設(shè)備漏油、故障源等）！管理學中有一個“牛鞭效應”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。 　　4. 降低調(diào)整時間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線時間。其他部門的強力支援和支援是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業(yè)務的效率，提升服務意識，而且可以培養(yǎng)管理和領(lǐng)導的藝術(shù)，培養(yǎng)經(jīng)營頭腦和全局思想的經(jīng)營管理人才。在這個體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的“冰山”，并且還能夠積極防止“冰山”的產(chǎn)生，達到故障、不良、浪費的“零”目標。 　　第八, 安全支柱─安全部門的安全管理活動 　　安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。 　　，通過對設(shè)備進行品質(zhì)改良，杜絕非設(shè)備原因造成設(shè)備不良品。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然后在去規(guī)范，這和TnPM體系中「PDCA NDCA」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進好TPM一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標就會等于現(xiàn)狀。 　　不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來推行TPM，則應結(jié)合企業(yè)的實際情況進行導入。生產(chǎn)率報業(yè)還在美國境內(nèi)各大城市長期舉辦有關(guān)TPM研討會，同時也提供工業(yè)水準基點的指導和培訓工作。而工作程序及其結(jié)果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員