【正文】 力圖成為市場領(lǐng) ? 使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財(cái)務(wù)上支持增長舉措 措 ?為建立增長的基礎(chǔ)提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的信心 剝離對企業(yè)未來 無關(guān)緊要的業(yè)務(wù) 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 ?為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者 和財(cái)務(wù)能力 ?確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞， 1990— 96 ? 采取激烈的營運(yùn)合理化 方案，提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營運(yùn)資金） ? 外包零件生產(chǎn) ?外包產(chǎn)品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 5 ? ? 投資回報(bào)率 % 諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道 1986年時(shí)有多元化的 業(yè)務(wù)，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務(wù) 1993— 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務(wù) 1988年出售鞋類業(yè)務(wù) 1996年出售電纜業(yè)務(wù) 1990年出售手巾紙業(yè)務(wù) 1991年出售化工業(yè)務(wù) 1991年出售電器業(yè)務(wù) 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量 在 14個(gè)國家有生產(chǎn)基地 在 45個(gè)國家有員工，在 120個(gè)國家銷售產(chǎn)品 從 … 變?yōu)?… 非電信業(yè)務(wù)的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務(wù)的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標(biāo) 去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙 ? 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識 ? 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求 ? 樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)是表示決心的有利方法 ? 推動員工采用新思維 ? 企業(yè)活動和投入要有重點(diǎn) ? 確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機(jī)制不會對啟動增長產(chǎn)生負(fù) 面影響 諾基亞通過年報(bào)宣布增長的雄心 1991年年報(bào) 諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán) 1992年年報(bào) 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團(tuán) 1993年年報(bào) 諾基亞是國際電信及電器集團(tuán) 1994年年報(bào) 諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個(gè)人日用護(hù)理 消費(fèi)品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑 /防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā) /護(hù)理用品 ? 口腔護(hù)理 增長的七個(gè)自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領(lǐng)域 行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn) 新的領(lǐng)域 新的運(yùn)貨方式 新的產(chǎn)品及服務(wù) 新顧客 針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品 我們應(yīng)如何做 …….. 建立能力平臺，取得增長的動力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 它們用切實(shí)的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實(shí)能力平臺 ? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個(gè)能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進(jìn)的過程 醞釀增長方案 檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 模型 復(fù)制已 證實(shí) 獲取贏利 尋找并獲 取未來增 長的方案 檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 理念的商 業(yè)可行性 通過創(chuàng)建 業(yè)務(wù)措施， 實(shí)現(xiàn)增長 潛力 各步驟 ? 抓主機(jī)遇 ? 建立新能力 ? 為下一步建立新方案 通過釋放積 累增長，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務(wù) 的管理 優(yōu)勢 ? 將遠(yuǎn)大目標(biāo)和最初的步驟 聯(lián)系起來 ? 建立可以管理的進(jìn)一步措 施 ? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 ? 使能力組合更為明晰 ? 建立新能力和鞏固的地位 ? 按次序擴(kuò)展“視野” ? 管理風(fēng)險(xiǎn)，增加資本效率 實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力 購并與合并 融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力 規(guī)章管理 資產(chǎn)運(yùn)用效率 品牌 網(wǎng)絡(luò) 基礎(chǔ)設(shè)施 信息 知識產(chǎn)權(quán) 執(zhí)照 政府關(guān)系 互補(bǔ)關(guān)系 營運(yùn)能力 實(shí)現(xiàn)增長 的能力 能力平臺 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 增長階梯動態(tài) 每一步必須： ? 抓住 機(jī)遇 ? 建立 實(shí)力 ? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠(yuǎn)大目標(biāo) 現(xiàn)有的實(shí)力 新的實(shí)力 所需的未來 實(shí)力 具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系 迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合的畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權(quán) 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 ESPN 商店 顧客產(chǎn)品 動畫電影 現(xiàn)場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 Miramax 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 KCA LTV ABC TV廣播網(wǎng) 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 EPC OT 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園的美洲 主題公園 迪斯尼 / 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)的 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產(chǎn)的發(fā)展 新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持 續(xù)性增長能力不強(qiáng) ? 學(xué)會在不景氣中尋找機(jī)會是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機(jī)會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時(shí)機(jī)，迅速取得更大的市場主 導(dǎo)權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過來刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時(shí)期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費(fèi)，與農(nóng)村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時(shí)也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個(gè)啟示 突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實(shí)施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個(gè)，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價(jià)值，取得發(fā)展 的權(quán)利 ? 同時(shí)必須清楚的認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個(gè)成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。 在這里，一個(gè)發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵 著下一個(gè)發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。（如韓國大宇、泰國Samart) ? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨(dú)特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力 今天介紹的內(nèi)容 遠(yuǎn)景目標(biāo) 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 所需考慮的關(guān)鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容 財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定 制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時(shí)競爭 需要回答的三個(gè) 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產(chǎn)品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價(jià) 值鏈 內(nèi)外部的 參與者 ? ? 價(jià)值定位 ? 易于接 受變革 ? 上下游競爭 的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手 的地位 ? 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時(shí)競爭 何時(shí)競爭 行業(yè)內(nèi)成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結(jié)構(gòu) 性的優(yōu)勢 ? 市場進(jìn)入 /退出時(shí)間 ? 執(zhí)行投資和運(yùn)營項(xiàng)目 ? 決定是否改變競爭的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ) ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢 重要性因素 何時(shí)競