【正文】 。一個技術公司是很難放棄研究和開始，而一個消費品生產商也絕不會放棄其營銷活動。組織結構必須具有靈活性，而且要針對新的環(huán)境進行不斷的調整。例如，對于一個生產商來說 ，把生產目錄進一步細分為采購、原材料加工、部件生產、組裝等各個階段是非常有用的。吸引客戶注意力的方法有很多種，如： 傳統(tǒng)廣告 報紙 ，雜志，廣播，電視，電影等 直接營銷 直接給選出的客戶投遞郵件，電話營銷，互聯(lián)網營銷等 公共關系 在印刷媒體上刊登你或者記者寫的介紹你的產品、業(yè)務或者你個人的文章。另一方面，批發(fā)商通常要求分享一部分利潤。因此，分銷渠道的選擇與其他的營銷決策是緊密相連的，并且將反過來影響其他的方法。在這種情況下，建議你盡快從這項業(yè)務中脫身，甚至一開始就根本不要涉足這項業(yè)務。因此，定位時最重要的指導方針就是從客戶的角度看待產品，如何更好地滿足客戶的需求，而不是僅僅為了提供新的產品特性。 資料核對 如果可能的話，利用一些其它資料來源，核對你所掌握的數(shù)據和信息，比如訪談中做出的結論?？蛻簦ㄟ^購買或不購買你的產品或服務，來決定你的公司是 否會成功，以及獲得多大的成功。 在“產品或服務創(chuàng)意”部分應回答的關鍵問題。明確指出你的產品與市場上已有的或者將會有的產品有什么不同是很重要的。最后，各個單獨的分析形成一個整體，其中各個部分能夠前后呼應。因此，他們需要依靠具有相當資金實力的專業(yè)投資者。 我希望在那里看到關于公司長期使命的明確 論述，以及對于人員、技術和市場的總體情況。一定要詳細討論該產品或服務所能提供的功能以及 客戶能從中獲取的價值 。創(chuàng)業(yè)者經常低估了這處問題的重要性，犯了省略關鍵內容而只用一些毫無意義的短語充數(shù)的錯誤。 （ 1）市場規(guī)模和增長 只有在市場潛力很大的情況下，公司的價值才會有迅猛的增長。 檢查可信度 對每一個預測，都要問一問自己“這個結論真的可行嗎？” （ 2）市場細分 對你所闡述的目標客戶和你所規(guī)劃的市場前景（銷售額、銷售收入、市場份額、和利潤）進行后續(xù)跟蹤。只有這樣客戶才會把你的產品的價值號召力同你的產品或業(yè)務的名字聯(lián)系起來，然后才會購買你的產品。現(xiàn)在需要基于定量客戶價值分析界定一個價格范圍。下面就是一些可選擇的渠道： 第三方零銷售 產品通過零售商進行銷售，他們有接觸潛在客戶的廣泛渠道。 自己銷售 當產品非常復雜（如資本產品），需要銷售人員對產品有 廣泛的了解的時候，首先應考慮使用銷售代理商。有重點的溝通能產生最佳效果。一個百貨商店的業(yè)務體系跟一個產品直銷公司也會有很大的不同，雖然這兩者都會銷售許多同樣的產品。在你建立起跨學科的職能（如 管理、人力資源、財務和行政管理）的時候，你就該忙碌起來了。專業(yè)化的公司不僅能更好地完成任務，還能夠利用其大規(guī)模生產而降低成本。相反，如果一個主要供應商終止交貨（破產、火災、罷工等等），買主也會面臨很大的困難。在歐洲，辭職要提前六個月通知，這就表明需要相當于長遠的規(guī)劃。到了這個時候，必須對前面所有章節(jié)中的成果進行整理和匯總。你所規(guī)劃的人力資源費用包括工資、薪酬，再加上社會安全基金以及稅收，都一并列入人力資源成本之中。資產折現(xiàn)力規(guī)劃與錢真正進帳或出帳的付款日期有關。從你能獲得的各處融資渠道中選擇對公司最合適的組合。不要被復雜的程序所嚇倒?？紤]到其中的風險，這是一個合理的回報。計算回報時，可以采用內部收益率（ IRR）的方法。畢竟，他們對管理團隊進行投資的目的就是讓管理團隊領導公司走向成功。和損益表一樣，法律要求收支平衡表有一個標準的會計格式。 資產折現(xiàn)力規(guī)劃 任何時候，公司都必須有一定數(shù)量的現(xiàn)金可供支配，以避免資金周轉困 難，最終造成破產這意味著你的業(yè)務會被財務問題毀掉。 把銷帳列入你的投資和折舊規(guī)劃之中。這些計算將使風險投資家能夠判斷出你的計劃的可行性，并更好的評價他們投資的風險。業(yè)務的增長要求你招聘新的員工，而他們必須經過培訓才能融合到業(yè)務體系中來。如果不是一種雙贏的合作，伙伴關系很難持久。在權衡“自己做還是跟別人買”的決策時，要采用以下的標準： 戰(zhàn)略意義 在業(yè)績當中，那些能對保持你的競爭優(yōu)勢做出主要貢獻的因素，對你的業(yè)務具有戰(zhàn)略重要性，你必須能夠對它們進行控制。 （ 2）組織結構 除業(yè)務體系之外，你還需要考慮組織方面的幾個其它議題，最基本的是對任務和職責進行清晰的分配，并且要設計一個層級較少的簡單的組織結構，其余的在具體運作中視需要而定。你需針對具體情況對它加以調整并且更加具體，然后加以使用。通過溝通，你可以向客戶解釋你的產品或服務的價值，并使顧客相信你的產品比競爭對手的產品或其他任何產品能更好的滿足他們的需要。他可以在降低分銷成本的同時提高市場滲透率。這種“自己做還是請人 做”的決策對你企業(yè)的組織結構和業(yè)務體系都將產生重大影響。當然，成本是一個應當考慮的因素，但是只有在你所定的價格在可預見的一段時間內低于成本的情況下，成本價格比才顯得很重要。定位成功的產品會讓客戶對該產品有深刻的印象。 邏輯思考 你的預測應當符合邏輯，即，不應有邏輯的跳躍，也不應建立在未經詳細說明的設想上?？蛻舻男枨笫菦Q定你公司是否能生存的理由。 如果你的產品和服務涉及一些法規(guī)方面的要求，將會形成另外一類風險，請說明你已經獲得或已經申請的、或者將要申請的各種許可證，例如技術控制協(xié)會、郵政服務、或者衛(wèi)生部門的許可證?！? BRUNO WEISS，創(chuàng)業(yè)者 商業(yè)計劃的核心是一項創(chuàng)新性的產品或服務，以及它對最終客戶的價值。逐漸地，計劃就有了內容。對于創(chuàng)業(yè)者而言，融資是一個關系到其生存的基本問題，因此，創(chuàng)業(yè)從一開始就必須從潛在投資者 的角度構思商業(yè)計劃?！? ANN WINBLAD，風險 投資家 執(zhí)行概要主要是用來激起投資者興趣，它應當包括對商業(yè)計劃中各個最重要方面的簡要介紹。 如果你的競爭對手已經在提供同類產品和服務，那么你一定要有力地證明客戶能從你的新創(chuàng)公司獲得附加價值。 花一些時間和篇幅好好介紹一下你的管理團隊。在講到市場規(guī)模時，應當提供具體的數(shù)據，比如客戶數(shù)量、單位銷售額、以及總銷售額。要做到這一點，你必須對市場進行劃分。以下 的指導方針可能會對你有所幫助： ? 找出相關的客戶需求或存在的問題 ? 界定明確的具有一定規(guī)模的客戶群 ? 設計有吸引力的產品或服務的范圍 ? 通過與競爭中其他類似產品進行區(qū)分使你的產品與眾不同 ? 把握客戶的主觀感受 ? 保證客戶在購買你的產品或服務后，感到物有所值 價值定位對于市場營銷乃至整個業(yè)務的長期發(fā)展如此關鍵，所以你應該對它給予格外的注意。你可以通過與潛在客戶進行討論的方式，對你的假設進行確認和修改。對這種方式，重要的是得到一個好的貨架位置。上門拜訪客戶的費用太高；客戶數(shù)量也會非常有限。當你跟客戶打交道的時候，應當把重點放在那些能做出購買決策的人或者那些對購買決策的最大影響力的人。業(yè)務體系沒有一個固定的或者規(guī)則。如果你把組織結構設計得很簡單，每個員工就能知道他或她必須完成哪些任務，并且可以獨立完成這引起任務。 可用性 在你用出購買決策之前，你需要弄清楚是否有滿足你所要求的具體規(guī)格的產品或服務，可能的話，與幾個供應商進行談判。這樣的風險和可能產生的財務上的影響必須在一開始就給予充分的考慮，并且在合同中加以規(guī)范。 把人力資源規(guī)劃記入成本，使之包括在損益表中的 人力資源總成本（工資和間接勞動力成本）上。預計的價值增長來自于業(yè)務中的計劃現(xiàn)金流量 ，這些是通過資產折現(xiàn)力規(guī)劃表現(xiàn)出來的，同時也為你的各種融資需求提供了信息。 為了簡化起見，可以把“其他成本”這一類看作一個綜合項目，包括房租、保險、辦公設備、郵資、廣告、和法律咨詢等在內的所有其他名目。因此，資產折現(xiàn)力規(guī)劃只涉及那些能夠對你的現(xiàn)金儲備造成影響的交易。 有諺語說：“天下沒有白吃的午餐”。這些復雜的程序通常都有法律上的原因，比如稅收減免、對投資資金的控制等等。 絕大多數(shù)計算器和電子表格都有專門的內部收益率功能，可以用來計算內部收益率（在 Excel中是 IRR功能）。每年的貼現(xiàn)因素可以運用 以下的公式進行計算 貼現(xiàn)因素 =1/（ 1+r） T 在這個公式中， r = 以百分比計的貼現(xiàn)率， T = 現(xiàn)金流量開始的年限。但是，只要你能夠達到你所設定的目標，專業(yè)投資者即使擁有大部分股分，他們也對管理公司并不感興趣。這里，資產的種類和價值放在收支平衡表的資產一邊，而資本的來源放在負債的一邊。在第一年，每委度進行預測，第三、四、五年，繼續(xù)進行每年的預測。如果是有限責任公司的話，這指的是你的總經理的薪酬。從這里你以找出機遇與風險。通?？梢詮囊韵氯齻€方面著手： ? 利用甘特時間曲線設計的實施時間表 ? 關鍵的 里程碑 ? 各工作小組之間的重要關系和互相依賴性 （ 2）人力資源規(guī)劃 隨著新業(yè)務的起飛，系統(tǒng)化的人力資源規(guī)劃就越來越不可缺少了。 要想使一段伙伴關系發(fā)展成為一種成功的業(yè)務關系，必須具備幾個因素： 雙贏局面 雙方必須都能夠從這種關系當中獲得相當?shù)膬?yōu)勢。有些合作伙伴如果因為某些原因而不能繼續(xù)提供服務時，也不是很容易就能找到合適的替代者。他們應當把所有的精力都集中在業(yè) 務體系中的某幾項活動上，在一開始的時候，即使是軟件巨人微軟公司也是只集中進行了 DOS 操作系統(tǒng)的開發(fā)，而把業(yè)務體系中所有其他的活動都交給了 IBM。 把上述模型作為設計你自己業(yè)務體系的一個起點。這么做的目的都是為了溝通?？梢园堰@個任務交給一個跟零售行業(yè)有良好業(yè)務關系的批發(fā)商來進行。這雖然聽起來很簡單，