【正文】 0 負債與所有者權(quán)益合計 100 甲公司 2021 年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。 5. 經(jīng)濟增加值（ EVA） 參考答案：子公司甲： 凈資產(chǎn)收益率（ ROE） =企業(yè)凈利潤 /凈資產(chǎn) 60/300=20% 總資產(chǎn)報酬率（稅后） =凈利潤 /平均資產(chǎn)總額 =60/1000=6% 稅后凈營業(yè)利潤 =150（ 125%） = 投入資本報酬率 =經(jīng)濟增加值 = %= 子公司乙： 凈資產(chǎn)收益率（ ROE） =企業(yè)凈利潤 /凈資產(chǎn) 75/800=% 總資產(chǎn)報酬率（稅后） =凈利潤 /平均資產(chǎn)總額 =75/1000=% 稅后凈營業(yè)利潤 =120（ 125%） =90 投入資本報酬率 =90/1000=9% 經(jīng)濟增加值 =901000 %=25 五、理論問題（案例分析題的理論要點）： 。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。 而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。 （ 3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 與單一企業(yè)組織相比，集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。 總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團組織面臨的 主要問題。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。在這一體制下，集團大 部分的 財務(wù) 決策權(quán) 下沉在 子公司 或事業(yè)部 ， 總部對 子公司 等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì) 。 概念及含義。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。 （ 2）保守型融資戰(zhàn)略 與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風險 、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。 企業(yè)集團并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風險的核心問題。 并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。這種付款方式，通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 （ 2）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構(gòu)的“這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構(gòu) — 商業(yè)銀行或非銀行金融機構(gòu)等。 。公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算 管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營預算。整體分析不以母公司報表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財務(wù)健康狀況。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計準則的要求，無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，不 存在人為操縱情形。第三，資本結(jié) 構(gòu)。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內(nèi)部各子公司之間，關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價的復雜性，使得集團內(nèi)部“業(yè)績切分”存在不確定性、甚至利益沖突。第三， 盈利能力。員工學習與成長角度的評價是基于這樣一個事實，即人力資本是企業(yè)最重要的資源，而要提升人力資源，必須強化員工的學習與成長。由于盈利能力是公司正常經(jīng)營、資產(chǎn)有效利用后的一種真實的持續(xù)收益能力，因此，在評價公司盈利能力時，需要剔除其他非正常經(jīng)營事項及其損益影響，這些事項包括：短期投資等非經(jīng)常收益；已經(jīng)或?qū)⒁Ｖ沟臓I業(yè)項目；重大事故或法律更改等特別項目；會計準則和財務(wù)制度變更帶來的累積影響等因素。 （征稅對象） ：指 或 以上國家對同一跨國納稅人的同一征稅對象，同時課稅。 （出口方：中間商） ：是根據(jù) 年聯(lián)合國國際貨幣金融會議通過的《國際貨幣基金協(xié)定》， 年正式成立。因此，當期盈利性并不完 全反映公司未來盈利性。第二，內(nèi)部作業(yè)流程角度。 如果公司現(xiàn)金流充足，則能保證如期償還短期債務(wù)；反之，如果公司現(xiàn)金流短缺，則可能會出現(xiàn)短期償債危機。評價指標體系設(shè)計對未來管理導向具有誘導性。權(quán)益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風險的考量和權(quán)衡，風險越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。 。其基本特征有： （ 1）以集團戰(zhàn)略為導向。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。 預算管理 是指企業(yè)在預測 和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。 這些事項主要包括：所有涉及股權(quán) 融 資 的事項 ；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的 事項 ；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資 的事項 ；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款 融 資 事項 ；總部認為必要的 且 對集團整體風險產(chǎn)生較大影響的其他籌資 事項 。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標公司股權(quán)；二是由風險資 本家或投資銀行先 10 行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標公司發(fā)行債務(wù)或用目標公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估值。 （ 2）價值分析 。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。 （ 2）外部因素 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或 8 舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。 而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U型組織主要 適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。 財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去 ，從而共享優(yōu)勢 ； （ 2）降低成本。 可見，隨著 企業(yè)規(guī)模 尤其是生產(chǎn) 經(jīng)營規(guī)模 的不斷 擴大 ，會 帶來 經(jīng)濟效益不斷提高。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（ 3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。同時，為保持股利政策的連續(xù)性， 公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。當年凈利潤為 3700萬元。假定該子公司負債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。 前 5 年的增量現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值 =6000 +（ 500） +2021 +3000 +3800 = 5 年之后的增量現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值 =2400/6% =29880萬元。 參考答案：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤 =（ 2200+2300+2400） /3=2300 萬元 甲企業(yè)近三年平均稅 后利潤 =2300（ 125%） =1725萬元 甲企業(yè)近三年平均每股盈利 =1725/6000= 元 /股 甲企業(yè)預計每股價值 = 20= 元 甲企業(yè)預計股權(quán)價值總額 = 6000=34500萬元 集團公司預計需要支付的收購價款 =34500 60%=20700萬元 6． A 公司 2021 年 12月 31 日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。 由以上計算可知，該企業(yè)的流動比率為 ﹤ 2，速動比率 ﹤ 1，說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財務(wù)風險。 （ 3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。 （ 3）其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。 。 需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅 上述中的某一方面，而是一種復合能力和優(yōu)勢。 。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （ 1）戰(zhàn)略決策和管理功能。 （ 1）集權(quán)式財務(wù)管理體制 。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向 （產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競 爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。 。 集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。 審慎性調(diào)查是對目標公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。 （ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同， 企業(yè)集團融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本 結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險 。 如： 統(tǒng)一融資 戰(zhàn)略、統(tǒng)一 規(guī)劃集團 及下屬成員企業(yè) 資本結(jié)構(gòu) 、 統(tǒng)一擔保與抵押 規(guī)則 、 統(tǒng)一“銀行等金融機構(gòu)”并進行集團授信 等。 （ 3）財務(wù)公司風險管理 財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風險。 根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構(gòu)成。作為集團“個體”預算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預算的全面總結(jié)。 （ 3）分部分析側(cè)重“財務(wù) — 業(yè)務(wù)”一體化分析。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負債成本及負債 /權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。財務(wù)業(yè)績指標體系主要由下述四方面構(gòu)成，具體包括：第一，償債能力。第一，顧客角度。保持會計政策一致性、可比性是進行盈利能力分析的前提。 （法律規(guī)范） 保障措施：是 CATT 允許的進口國。它是國際貸款中最典 型的貸款形式?？梢?，公司盈利能力的最終評判標準是公司為股東所創(chuàng)造的新增價值。在企業(yè)集團業(yè)績評價實踐中，財務(wù)業(yè)績指標評價體系側(cè)重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的 評價，非財務(wù)業(yè)績指標體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。通常情況下，盈利能力評價還可進一步細化為以下四個方面，即：營業(yè)收入與盈利性的關(guān)系；資產(chǎn)與盈利性的關(guān)系；股東投資與盈利性的關(guān)系；盈利性與公司價值的關(guān)系。除關(guān)聯(lián)交易影響業(yè)績因素外，還有很多其他復雜的業(yè)績因素影響集團業(yè)績評價。因此，如何協(xié)調(diào)風險與收益、當期與未來之關(guān)系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實、可比，人們在分析報表時，一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目的在于提升集團整體的價值創(chuàng)造能力。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營預算、資本支出預算等所確定的年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。 （ 3）全程性 預算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)收支活動的日常控制標準，同時也是用于業(yè)績評價的主要標桿。企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率指標上。多數(shù)國家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式， 只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但是對于大宗的并 購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風險。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。具體地說，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）： （ 1）集 團財務(wù)理念與財務(wù)文化 集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。 （ 3）混合式財務(wù)管理體制 。 集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)