【正文】 .......... 66 銷售案場管理考核辦法 ............................... 84 新聞管理制度 ...................................... 90 中心制度匯編 1 土地篇 土地獲取工作管理制度 第一章 總 則 第一條 隨著集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷擴張，土地獲取力度逐漸加大，未來發(fā)展對新項目的需求越來越強烈。 第十二條 土地項目分析工作包括，區(qū)域市場及項目定位分析、項目規(guī)劃方案分析、項目經(jīng)濟測算分析。 第四章 土地項目論證 第十九條 集團 公司營銷管理中心 負責(zé)組織召開土地項目內(nèi)部評審會。 第二十九條 獲取土地后， 集團公司營銷管理中心 負責(zé)對 集團公司 成本設(shè)計中心、分子公司進行工作交底，包括市場分析、項目初步定位、項目初步規(guī)劃方案、項目測算分析，以及地塊相關(guān)資料。 第十四 條 各細項成本科目指標(biāo) 每半年更新一次，時間為每年 6 月 25 日、 12 月 25 日前，經(jīng)過更新的指標(biāo)必須經(jīng)過負責(zé)收集的中心總經(jīng)理審核評估確認后，由 集團公司營銷管理中心 上傳項目成本 數(shù)據(jù)庫 ，作為項目前期經(jīng)濟指標(biāo)測算、階段成本測算和后期成本控制方面 的主要依據(jù)。 集團公司營銷管理中心 根據(jù) 集團公司 成本設(shè)計中心提供的最新經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、最新成本數(shù)據(jù)，在方案階段測算的中心制度匯編 16 基礎(chǔ)上，進行分析測算更新。 中心制度匯編 20 DCZX03 營銷篇 營銷類招投標(biāo)管理辦法 第一章 總則 為保證集團營銷工作更好的健康有序發(fā)展，合理控制并降低成本，規(guī)避選擇合作方風(fēng)險，規(guī)范集團營銷類招投標(biāo)工作，根據(jù)相關(guān)法律及公司管理流程特此制定本制度。 第六 條 招標(biāo)小組必須確保通過招標(biāo)選擇到適合公司要求的合作方：成本指標(biāo)在合理范圍內(nèi)，質(zhì)量滿足公司產(chǎn)品及客戶的需要，速度能夠符合公司年度經(jīng)營任務(wù)的時間節(jié)點要求，合作方的信譽良好，對 XXXX 的品牌具有支撐作用和積極意義。 第二 章 案名制定原則 第一條 案名制定應(yīng)貫徹強化 XXXX 品牌認知度的原則，所有案名均采用“ XXXX分子公司內(nèi)部審批流程如下： 市場推廣部經(jīng)理→銷售部經(jīng)理→預(yù)算部經(jīng)理→財務(wù)部經(jīng)理→營銷副總經(jīng)理→總經(jīng) 理 （ 二 ）當(dāng)項目均價低于目標(biāo)均價、毛利率等預(yù)算經(jīng)濟指標(biāo)時，價格調(diào)整按如下流程執(zhí)行： 市場推廣部經(jīng)理→銷售部經(jīng)理→預(yù)算部經(jīng)理→財務(wù)部經(jīng)理→營銷副總經(jīng)理→總經(jīng)理→ 營銷管理中心 營銷副總經(jīng)理→總經(jīng)濟師→ 營銷管理中心 總經(jīng)理→財務(wù)管理中心總會計師→財務(wù)管理中心總經(jīng)理→ COO→ CFO （ 三 ）總部 營銷管理中心 根據(jù)各項目的銷售情況有權(quán)對價格中心制度匯編 35 進行及時調(diào)整。 第八 條 客戶簽約后 ，換房制度。 第二條 月度提成，是具體金額數(shù)值，是當(dāng)月銷售額與月度提成比例的乘積。 12 銷售主管 昆山： 2727/月 蘇州、成都： 2364/月 其他： 2020/月 置業(yè)顧問 昆山： 1500/月 蘇州、成都： 1300/月 其他： 1100/月 其他職位 同 PC值固定薪酬 55/70247。 營銷管理中心 制度匯編 52 第十一 條 保安保潔薪酬結(jié)構(gòu) 序號 類別 職位 基本 工資 浮動 工資 年終獎 工資構(gòu)成結(jié)構(gòu) 1 營銷部 保安 1100 200 1100 基本工資＋浮動工資＋工齡工資 2 營銷部 保潔 750 100 800 基本工資＋浮動工資＋工齡工資 第 十 二條 營銷部保安班長津貼為 100 元 /月。 第十九 條 營銷傭金提成，按照銷售額發(fā)生當(dāng)月的營銷薪酬政策進行提成。 （三） 項目整體均價定價會會議參會人員，從專業(yè)角度、集團總體目標(biāo)等方面，討論通過，或要求分子公司補充、調(diào)整后再提交，并營銷管理中心 制度匯編 57 形成會議紀(jì)要。 第 六 條 分子公司在集團下達營銷費用指標(biāo)后兩周內(nèi)對所開發(fā)項目進行年度推廣計劃安排，并根據(jù)年度推廣計劃進行營銷推廣費用分解、分攤、 安排，結(jié)果上報集團 營銷管理中心 和 COO 審批。 附件一 注： 要按照項目分攤； 所有的數(shù)據(jù)為發(fā)生金額； 存在分攤的費用要進行分攤（售樓部建設(shè)（單建）、裝修、園林綠化費和樣板間的建設(shè)（單建）、裝修費以及沙盤模型的設(shè)計制作費用按照使用期限進行全程平均分攤，售樓部租賃費按照合同期限平均分攤；戶外廣告、電視廣告等也以合同期限進行分攤。 第二章 適用范圍 第 二 條 本制度適用于 XXXX（中國）置業(yè)有限公司所屬置業(yè)類分子公司。 附件 1：《各崗位月度提成比例》 附件 2：《安徽公司各崗位月度提成比例》 營銷管理中心 制度匯編 56 DCZX09 項目 定價 管理辦法 第一章 總則 第一條 為了規(guī)范集團 各項目定價流程及審批程序，特制定本管理辦法。 第十八 條 對于營銷副總、銷售部經(jīng)理、銷售主管、置業(yè)顧問，銷售實收款的計提規(guī)則如下： （ 一 ）在簽訂合同且該房屋工程進度具備按揭條件后規(guī)定天數(shù)內(nèi)按揭款到帳的，該按揭實收款全額計算，否則每延遲一個月抵扣營銷管理中心 制度匯編 54 20%，直至扣完。 第九 條 福利，執(zhí)行其他管理人員標(biāo)準(zhǔn)。 第八條 內(nèi)部公平原則。 第三 條 當(dāng)項目均價低于目標(biāo)均價、毛利率等預(yù)算經(jīng)濟指標(biāo)時，價格調(diào)整按如下流程執(zhí)行： 市場推廣部經(jīng)理→銷售部經(jīng)理→預(yù)算部經(jīng)理→財務(wù)部經(jīng)理→營銷副總經(jīng)理→總經(jīng)理→ 營銷管理中心 營銷副總經(jīng)理→總經(jīng)濟師→ 營銷管理中心 總經(jīng)理→總會計師→財務(wù)管理中心總經(jīng)理→ CFO→ COO→ CEO 第四 條 總部地產(chǎn)中心根據(jù)各項目的銷售情況有權(quán)對價格進行及時調(diào)整。 第六 條 客戶下定或簽約后非直系親屬原則上不得更名。 第四 章 項目開發(fā)各階段目標(biāo)均價的確定 第五條 營銷管理中心 在拿地前擬定項目整體目標(biāo)均價，報總裁辦審批確定。 注： 標(biāo)的金額高于 50 萬的 中心制度匯編 26 第五章 附則 第十四 條 分子公司招標(biāo)委員會可依據(jù)本制度制定子公司招標(biāo)要求與參標(biāo)單位初步洽談； 第十五 條 本管理辦法自發(fā)布之日起開始試運營 3 個月，具體招標(biāo)管理辦法參照集團招標(biāo)管理辦法執(zhí)行，與之有沖突的內(nèi)容以本方法為準(zhǔn)。 預(yù)算部經(jīng)理 （招標(biāo)小組組員） ：負責(zé)經(jīng)過各項預(yù)算指標(biāo)審計后簽字認可 。 第二十八 條 集團公司 成本設(shè)計中心對各分子公司成本控制及分項成本指標(biāo)落實情況每月進行評估。 （二）審批流程： 集團公司營銷管理中心 總經(jīng)濟師→ 集團公司營銷管理中心 總經(jīng)理→ 集團公司 成本設(shè)計中心總經(jīng)理→ 集團公司計劃考核中心 總工程師→ 集團公司 總會計師→ CFO→ COO → CEO。 第十 條 各細項成本科目指標(biāo)是指在項目開發(fā)過程中所產(chǎn)生的各項成本的造價、費用的取費標(biāo)準(zhǔn)，包括直接成本（前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、建安費用、公共配套費用、除項目管理費外的開發(fā)間接費）、期間費用 （管理費用、項目管理費用、營銷費用、資本化利息和財務(wù)費用）的取費標(biāo)準(zhǔn)。 分子公司負責(zé)所在地的城中村改造方式、或轉(zhuǎn)讓方式獲取土中心制度匯編 8 地項目的相關(guān)協(xié)議、合同的簽訂。 集團公司營銷管理中心 須在項目規(guī)劃方案分析完成后， 2 日內(nèi)向完成完整項目經(jīng)濟測算分析。此階段獲取的信息應(yīng)包含地塊位置、面積、規(guī)劃指標(biāo)等內(nèi)容。 第四條 本制度適用于集團相關(guān)部門 、各分子公司及外派機構(gòu)。 集團公司營銷管理中心 須在重點土地信息明確后， 7 日內(nèi)完中心制度匯編 4 成完整區(qū)域市場及項目定位分析報告。 第五章 土地項目決策 第二十二條 集團公司營銷管理中心 負責(zé)組織項目方案集團總裁辦匯報會。項目目標(biāo)成本管理包括：各細項成本科目指標(biāo)確認，各階段成本目標(biāo)的設(shè)定。 第十八 條 為了真實的反應(yīng)成本的實際變化，必須保證測算分析基準(zhǔn)的一致性，在進行投資利潤分析時，拿地后測算、 方案階段測算、施工圖階段測算、招投標(biāo)階段測算的市場銷售預(yù)計定價保持不變。 集團公司營銷管理中心 根據(jù)成本設(shè)計中心提供的最新招投標(biāo)結(jié)果、最新成本數(shù)據(jù)，在施工圖階段測算的基礎(chǔ)上，進行分析測算更新。合同金額在 50 萬元以內(nèi)的（含 50 萬元）由招標(biāo)小組組織完成，結(jié)果報集團地產(chǎn)中心、招標(biāo)委員會進行備案。 （二）公平、公正原則：所有投標(biāo)方在整個招標(biāo)投標(biāo)過程中，享有均等的機會，具有同等的權(quán)利，任何一方都不受歧視。 第三 章 案名審批流程 第四 條 地產(chǎn)中心推廣策劃部拿地后 60 日內(nèi)完成項目案名確定工作，簽字流程：地產(chǎn)中心推廣策劃部經(jīng)理→ 營銷管理中心副總經(jīng)理（營銷）→ 營銷管理中心 總經(jīng)理→ COO。 第十三條 本制度自公布下發(fā)之日起開始實施，解釋權(quán)歸總部 營銷管理中心 。 第十一 條 審批流程如下： 銷售經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 營銷副總 總經(jīng)理 第七 章 退房審批流程 第十 二 條 退房按照與客戶簽定的商品房買賣合同執(zhí)行。工資等級是將每一個工資檔分為 A、 B、 C、 D、 E 五個等級（崗等）。 （ 四 ）營銷口仍然分成銷售部、市場推廣部兩個部門單獨進行考核。底薪執(zhí)行原來固定薪酬的 40/70；考核為 A 時，薪酬達到同 PC 值相應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)；考核為 B 時，按照對應(yīng)提成比例與上述提成方法進行提成。正常離職人員，享受當(dāng)月月度提成的月度發(fā)放部分，離職之后的其他提成不再發(fā)放。 第 六 條 集團每批推盤定價審批 （一） 營銷管理中心 市場營銷部經(jīng)理收到項目推盤策價格申請資料后，根據(jù)是否符合已經(jīng)簽批的項目整體定價策略、資料是否齊全，營銷管理中心 制度匯編 58 同意按授權(quán)流程進行簽批，或要求調(diào)整后再提交。 第十 條 年度營銷推廣費用和項目總體營銷推廣費用原則上不得突破預(yù)算總額，如分子公司根據(jù)情況需要增加預(yù)算，須按如下流程申報： 分子公司推廣部經(jīng)理 —— 分子公司營銷副總 —— 分子公司財務(wù)部經(jīng)理 —— 分子公司總經(jīng)理 —— 營銷管理中心 策劃推廣部經(jīng)理 ——營銷管理中心 營銷副總 —— 營銷管理中心 總經(jīng)理 —— 財務(wù)管理中心總經(jīng)理 —— 總裁辦 第五章 營銷推廣費用的使用 第十 一 條 項目首次開盤前，推廣費用使用不得超過項目整體推廣費用的 40%；項目主體封頂時，推廣費用使用不得 超過項目整體推廣費用的 70%；項目竣工時，推廣費用使用不得超過項目整體推廣營銷管理中心 制度匯編 61 費用的 90%；剩余 10%推廣費用在尾盤期合理安排。 第六章 營銷推廣費用中固定費用的分攤原則 第 十三 條 固定費用的定義：指開盤前必要的建設(shè)、制作準(zhǔn)備費用。 第四章 已推出未售價格調(diào)整 第 七 條 若進行價格上調(diào)，分子公司將由財務(wù)部經(jīng)理、推廣部經(jīng)理、主管營銷副總經(jīng)理、總經(jīng)理簽批過的項目價格調(diào)整申請，上報 營銷管理中心 備案。項目開盤前，后臺人員（指銷售主管、置業(yè)顧問除外的人員）營銷管理中心 制度匯編 55 可以借支部分工資，項目開盤后從本人提成中逐月扣除借支工資。 （ 三 ）安徽公司各崗位月度提成比例 Z，見附件 2《安徽公司各崗位月度提成比例》。該部門所有員工的提成比例按照該部門的整體考核確定。所有營銷人 員（包含營銷副總）薪酬直接與營銷管理中心 制度匯編 49 銷售任務(wù)掛鉤。 第十四 條 逾期 10 個日歷天內(nèi)未簽約的經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可繼續(xù)執(zhí)行；超過 10 個日歷天的按購房合同予以退房，所退房源一律按新價格執(zhí)行銷售。 附件 2：投資利潤測算表模板 XXXX項目投資利潤測算表 項目名稱 小高層 高層 公寓 商業(yè) 儲藏室 合計1 地下車庫 合計2 備注 建筑面積（萬 m2） 可售面積（萬 m2） 套數(shù)（個） 銷售均價（元） 銷售率（ 100%） 銷售收入（萬元） 單方成本（元 /m2） 總成本（萬元） 營業(yè)稅及附加（萬元） 增值稅（萬元） 稅前利潤（萬元） 所得稅（萬元）