【正文】 組織結構應該將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。 … 彼得 以生產為例：大量生產 計算機一體化組織特點管理跨度管理層級決策特點內部活動員工培訓專業(yè)化程度.. ....寬多集中獨立狹窄、一次高窄少分權團隊廣泛、經常低15 影響組織設計的相關變量 … 規(guī)模 與巨大組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點 縱向復雜性（管理層級數(shù)量增加） 橫向復雜性（部門數(shù)量和工種數(shù)量增加） 技能和功能專業(yè)化程度提高 較高的規(guī)范化程度 較高的分權化程度 較小的高層管理人員比率 較高的技術和專業(yè)人員比率 較大量的書面溝通和文件 16 組織設計 卓越的組織在設計上具有三個特點： 簡化的形式和精簡的人員 這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當簡化并且沒有冗員，不存在官僚制。 組織工作，如同管理工作一樣，不存在某個最佳的方案，怎樣才行得通始終視具體情況而定。組織結構的內涵又要遠遠比結構圖的內涵豐富得多：1 、組織結構決定了正式的報告關系，包括管理層級和管理 跨度；確定了組織內的個體如何形成部門，再由部門形 成組織；建立了一套系統(tǒng)，保證各部門的有效溝通、合 作和整合。 另一種導致低質量決策的原因是信息可能沒有傳達給合適的人。學習型組織就象一張網(wǎng)，組織的 不同部分的創(chuàng)新和改進，都是為實現(xiàn)組織共同的愿景作貢獻。 由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負擔過重。 17 組織設計的原則 ? 目標統(tǒng)一原則 ? 組織效率原則 ? 靈活高效原則 ? 職能明確原則 ? 權限分明原則 ? 權責對等原則 ? 均衡發(fā)展原則 ? 分工協(xié)作原則 ? 短期壓強原則 ? 管理跨度原則 18 組織結構圖的優(yōu)點和局限性 優(yōu)點： 表示了組織中正式的匯報關系和決策范圍 可以直觀地反映出組織結構的不一致性和復雜性并引導改正 向組織成員揭示他們在組織中的關系和聯(lián)系，特別是對管理人員和新員工 局限性： 表示不了各種有意義的非正式的關系和信息 組織結構圖中的位置高低 ≠ 職位高低 需要隨著組織的實際運作動態(tài)調整 19 組織結構 ≠組織結構圖 老板我人們常常以為，組織的改革就是結構的改革，而結構的改革就是在紙上畫出新的線格圖而已。組織工作需要一個決策與交流的中心網(wǎng)絡，以協(xié)調為實現(xiàn)集體和企業(yè)的目標而做出的努力。 提高企業(yè)主地位的分權化 組織結構的分權可以鼓勵創(chuàng)新和變革，雇員在組織各層級上的創(chuàng)造和革新是受到鼓勵和獎賞。 ?組織結構：阻礙決策制定、降低反應速度。 在壓力之下，為完成部門部門而不惜損害整體目標時，這種結構便是失敗的。 組織結構中也應該有專門的部門性職責，包括環(huán)境監(jiān)測和創(chuàng)新。32 幾種常見的營銷組織設計方法 類型 優(yōu) 點 缺 點 例子地域型決策速度快人員集中，易管理費用低人員目標明確，效率高技術不夠專業(yè)不太適合產品種類高多、技術含量高DELL產品型易于培養(yǎng)專家型人才銷售、生產聯(lián)系緊供貨、服務及時成本高地域重疊工作重復海爾客戶型更易滿足客戶為新產品開發(fā)提供思路減少銷售渠道磨擦銷售人員熟悉多產品，要求高客戶對象少，相對集中區(qū)域重疊、工作重復、成本高IB M職能型分工明確利于培養(yǎng)營銷專家費用大協(xié)調難聯(lián)想（代理）綜合型區(qū)域 產品、區(qū)域 客戶客戶 產品、區(qū)域 客戶 產品規(guī)模大對管理的要求高不斷根據(jù)市場動態(tài)變化國際型公司33 先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織結構設計理論組織結構的常見設計方法組織結構的有效運作業(yè)界組織結構設計案例一種新型組織 學習型組織34 良好的組織機構其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。例如：低成本領先、差別化、集中化（ P orter 模型）14 影響組織設計的相關變量 … 技術 技術：使組織的投入變成組織產出的工具、技能、行動和工作程序。組織設計圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。20 組織設計要考慮的問題 組織體系要素結構 流程 人員與文化 領導 基礎架構在組織結構中需要什么樣的變革？服務目標客戶的最佳組織方式是什么？什么樣的結構能最好地實現(xiàn)客戶價值？什么樣的結構可帶來最好的經濟效益？為了使組織正常運作，需要進行什么樣的流程變革？新