【正文】 判斷哪些屬于直接成本，哪些屬于間接成本。一般鋼錠的體積較大，先要進(jìn)行初軋，軋成適合要求的各種鋼坯，例如普通鋼坯、矽鋼坯等。煉鐵是利用高爐將鐵礦石等原料煉成生鐵。輔助材料費用可以比照主要材料費用進(jìn) 行分配。 2 、 餅干的生產(chǎn)過程 餅干的主要原料也是面粉、砂糖、植物油等。全廠 28個分廠、 18個行政處室分解承包指標(biāo) 1022個，分解到班組、崗位、個人的達(dá) 10 萬多個。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢對于競爭者而言是難以模仿和復(fù)制的，則其低成本優(yōu)勢就會持久。 2021年，當(dāng)戴爾這家工廠才開工的時候，工廠里面的設(shè)備沒有超過 10英尺高的， 4 年之后，這家工廠滿是三層傳送帶， 40 英尺的設(shè)備到處都是，成百的員工遍布于流水線旁。他們認(rèn)為，讓計算機(jī)設(shè)備更貼近用戶將更有效率。Needham amp。 “現(xiàn)有企業(yè)資源規(guī)劃管理模式基于工業(yè)化環(huán)境下的產(chǎn)品過程組織生產(chǎn)，比較強(qiáng)調(diào)交貨期和時間進(jìn)度計劃，強(qiáng)化了多階計劃體系的管理和以時間進(jìn)度管理為中心的資源全面管理，強(qiáng)調(diào)在正確的時間將正確的物料 /信息按正確的量送到正確的地方。通過考核，將企業(yè)成本壓力傳遞到各個環(huán)節(jié)及責(zé)任中心，再傳遞到每個員工。（ 2）現(xiàn)行的 ERP 系統(tǒng)中的“成本管理”功能對絕大多數(shù)企業(yè)是“望梅止渴”，難以直接幫助企業(yè)建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢：在現(xiàn)行的 ERP系統(tǒng)中，通常采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，成本管理是 ERP項目實施的最高階段。 沃爾瑪通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制，從而居于零售業(yè)之首，這對我國尚未普遍實施 ERP管理模式的中國零售業(yè)來說是極具學(xué)習(xí)價值的。 （ 三）沃爾瑪是通過物流實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的成功實踐者 英國著名物流專家 Martin Christopher認(rèn)為：現(xiàn)代物流是指經(jīng)信息技術(shù)整合的，實現(xiàn)物質(zhì)實體從最初供應(yīng)者向最終需求者運動的最優(yōu)化的物理過程。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。Gamble)等大供應(yīng)商實現(xiàn) VMIECR產(chǎn)銷合作 (1989年 )。在會計報 表的格式設(shè)計上，柳工機(jī)械股份有限公司對內(nèi)部利潤表的格式進(jìn)行了重點改進(jìn)：在 “產(chǎn)品銷售利潤”之前增加了“已售產(chǎn)品增值”和“產(chǎn)品銷售毛利”這兩個指標(biāo)。同時，采用標(biāo)準(zhǔn)成本對在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和銷貨成本進(jìn)行計價，可以簡化成 本核算的帳務(wù)處理工作。任何模仿之所以沒有奏效就是因為最后這個看不到的情景起到了決定性的作用。 那么， 如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的 10％。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費者以及諾基亞手機(jī) “ 耐用 ” 的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。所以，同樣降價賣，底氣和結(jié)果完全不同。對于競爭對手而言，如果不能在差異化方面有所作為，就 必須退出市場，因為品牌和成本優(yōu)勢完全掌握在諾基亞的手中。 以下是 諾基亞公司有關(guān)成本管理 與戰(zhàn)略結(jié)合的做法和策略 ，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，企業(yè)所獲得的實質(zhì)性的收益： （ 一 ） 產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本 2021 年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)（ BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了 150萬平方米的土地免費使用。而這 150 萬平方米中諾基亞公司占地只有 10 萬平米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國。 當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機(jī)以占領(lǐng)市場份額時，諾基亞已經(jīng)要求 TI公司為其設(shè)計單一模塊平臺，使得簡單功能手機(jī)可以用不到 30美金買到；但是，諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機(jī)的競爭，目的還是獲取最大利潤。比如：諾基亞一臺手機(jī)的材料成本 500 元，固定費用分?jǐn)?300 元，而競爭對手的某一款手機(jī)材料成本 800元，固定費用分?jǐn)?50元，當(dāng)銷售價格在 900元時，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價格在 700 元時，諾基亞的手機(jī)依然可以大量銷售，對手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。 （六） 標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本 一個客戶正在手機(jī)充電站要為自己的手機(jī)充電，手機(jī)充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭， 因為諾基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭都是一樣 的。比如： 2021年公司銷售額為 350億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費用為 35億美元。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強(qiáng)的執(zhí)行力來實現(xiàn)。作業(yè)成本法是一種較為科學(xué)的成本計算方法，把作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場納入了成本核算范圍，形成了以作業(yè)為核心的成本核算對象體系。 （三）加強(qiáng)整體控制，建立以公司財務(wù)部門為中心的信息流程 柳工機(jī)械股份有限公司在實行分權(quán)管理的同時，提出了加強(qiáng)企業(yè)整體控制的要求，建立了以公司財務(wù)部為中心，以星型結(jié)構(gòu)為特征的信息流程。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。 沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)商、配送中心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點都能形成在線作業(yè)。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。利用信息技術(shù)整合物流是真正意義上的供應(yīng)鏈管理。 三、 思考題 信息技術(shù)在沃爾瑪?shù)某杀究刂浦杏泻畏N作用？ 提高我國零售業(yè)采購及配送物流企業(yè)運營現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急何在？ 3．沃爾瑪是如何運用先進(jìn)的成本管理理念來優(yōu)化企業(yè)價值鏈的？ （中華財務(wù)網(wǎng)） 16 案例四 基于成本驅(qū)動的制造業(yè) ERP管理模式 一、案例介紹 本研究從 ERP軟件本身和實施方法論入手探索改善或克服 ERP系統(tǒng)實施的成功障礙，以國際先進(jìn)管理思想和 ERP軟件為基礎(chǔ)，通過對大量中國企業(yè) ERP實施實證案例研究，逐漸完善并形成了基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式的思想體系及軟件應(yīng)用系統(tǒng)。在此階段對企業(yè)制造數(shù)據(jù)及現(xiàn)場運營數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、及時性提出了全面要求，基礎(chǔ)管理粗放、應(yīng)用起點較低的中國制造企業(yè)需要相當(dāng)長時期“修煉”，方可具備應(yīng)用條件。考核機(jī)制的“壓力”和“獎勵”將充分激發(fā)管理者和員工的主觀能動性，隨著企業(yè)ERP應(yīng)用不斷深化，管理水平不斷提高，成本不斷降低。相對而言，在成本計劃與控制，現(xiàn)場管理與控制 ,人員管理與激勵機(jī)制等方面相對薄弱。 Company 公司的分析師 Charles R. Wolf 說：“當(dāng)每個人都在熱衷于外包的時候，戴爾繼續(xù)在美國進(jìn)行生產(chǎn)工作，因為，過去的 20 年，戴爾已經(jīng)積累了相當(dāng)精細(xì)的經(jīng)驗，他們知道如何廉價，智能的進(jìn)行生產(chǎn)。 許多分析師對 IBM出售個人電腦業(yè)務(wù)的一個疑問是，位于北京的聯(lián)想如何在中國以外的 22 地方同戴爾進(jìn)行較量，這些分析師認(rèn)為，戴爾可以將自己的產(chǎn)品成本控制得相當(dāng)?shù)牡?。?dāng)機(jī)器組裝完畢，傳送帶會將它們運送至發(fā)貨區(qū)域，在這里，電腦被裝箱，運輸。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其低成本優(yōu)勢不為售價低于競爭者而抵銷，成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。目前全廠 萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個個當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。生產(chǎn)的工藝過程包括配料 (調(diào)和面粉 )、成型烘烤、冷卻整理、包裝四個丁序。包裝材料只在產(chǎn)品產(chǎn)成入庫時領(lǐng)用，因而包裝材料費用應(yīng)該全部計入產(chǎn)成品成本，不由月末在產(chǎn)品成本負(fù)擔(dān)。鐵礦石是氧化鐵和雜石的混合物或化合物。然后進(jìn)行精軋，軋成各種鋼材。 在成本控制方面，你如何理解和認(rèn)識春秋航空公司的作法？ 32 案例九 TCL 的專案開發(fā)成本控制分析 TCL 集團(tuán)有限公司創(chuàng)于 1981 年，在 2021 年中國電子資訊百強(qiáng)企業(yè)中名列第五。 【 要求 】 根據(jù)上述 春秋航空的案例資料， 請分析一下航空公司的成本計算對象應(yīng)該是什么？上述費用支出哪些是 航空的成本， 哪些是 經(jīng)營過程中的耗費。軋鋼是把鋼錠送入兩個反向旋轉(zhuǎn)的軋輥中碾壓，采用不同孔型的軋輥，可以軋制出不同形狀的鋼材。 1，煉鐵生產(chǎn)車間 煉鐵車間的產(chǎn)品，是煉鋼生鐵、鑄造生鐵、合金生鐵等各種生鐵。在產(chǎn)品數(shù)量按以下公式計算： 縫紉在產(chǎn)品數(shù)量 =縫紉領(lǐng)用剪裁半成品數(shù)量 — 縫紉下機(jī)量 平整在產(chǎn)品數(shù)量 =縫紉下機(jī)量 — 產(chǎn)成品入庫量 在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配費用的方法為：衣料等主要材料是在生產(chǎn)開始時一次投入的，因而主要材料費用應(yīng)按完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品的數(shù)量進(jìn)行分配。在配料工序，按照各款面包的配料比例配料：然后進(jìn)行攪拌和制，面團(tuán)和好后置于容器中發(fā)酵，發(fā)酵達(dá)到要求后送入成型工序：經(jīng)過機(jī)器加工，切割揉團(tuán)成為一定重量的面團(tuán)，放入鐵模內(nèi)：經(jīng)過高溫再發(fā)酵，送入烘爐內(nèi)烤成面包；冷卻后即可包裝入庫。 “成本否決 ”的具 體作法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內(nèi)每一個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。如果企業(yè)進(jìn)行的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢。 Company公司的 Wolf說，他參觀 完戴爾工廠后的感受是“震驚與敬畏”。戴爾的官員透露，他們此舉是建立在理性分析的基礎(chǔ)之上的。這種流程有助于建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。 二、案例分析點評 改革開放以來，中國制造業(yè)在自身快速發(fā)展的同時也正在面臨內(nèi)外部環(huán)境的急劇改變，“中國制造業(yè) 的成本危機(jī)已經(jīng)來臨”。 通過考核激勵實現(xiàn)目標(biāo)成本 19 基于成本驅(qū)動的 ERP 管理模式，通過對目標(biāo)成本及相關(guān)的管理指標(biāo)的量化考核，將企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)及責(zé)任中心利益與目標(biāo)成本實現(xiàn)度的績效掛鉤，將每個員工利益與目標(biāo)成本實現(xiàn)度的績效掛鉤。而企業(yè)急需解決的現(xiàn)實問題，如有效地控制成本和訂單交期等管理需求遲遲不能得到解決，使管理者感到 ERP 遠(yuǎn) 水解不了近渴，難以調(diào)動企業(yè)管理者實施系統(tǒng)的熱情。 “ 以訂單驅(qū)動物流 ” ，這是提高我國零售業(yè)采購及配送物流企業(yè)運營現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序， 實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可 通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。 （ 一 ） 強(qiáng)大的信息技術(shù)和后勤保障體系是沃爾瑪成功的基石 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計算機(jī)跟蹤存貨 (1969 年 )，全面實現(xiàn) (1974 年 )，最早使用條形碼 (1980年 )，最早使用 CM 品類管理軟件 (1984 年 )，最早采用 EDI(1985年 )，最早使用無線掃描槍(1988年 )，最早與寶潔公司 (Procteramp。標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析包括由成本核算人員進(jìn)行會計分析和由生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員和產(chǎn)品設(shè)計人員進(jìn)行的技術(shù)分析。標(biāo)準(zhǔn)成本不僅是編制成本預(yù)算、進(jìn)行價格決策和投標(biāo)議價的一項重要依據(jù)，也是分析、考核責(zé)任中心成本控制業(yè)績的依據(jù)。 此外，成本管理責(zé)任的分解與落實本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。消費者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。 它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔(dān)前期的投入，當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后，剩下的都是毛利；而競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo) 致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進(jìn)入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。 這種壟斷優(yōu)勢來源于其全球戰(zhàn)略。 “取舍 ”為戰(zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執(zhí)行和作業(yè)過程 。到 2021年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過了 300 億。因為低端手機(jī)除了獲得市場份額，并不能帶給公司更大的利益。 這個成 本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢保駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場 份額的迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī)，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。 二、案例分析點評 產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整，使得物流成本降低 。拓寬了成本核算范圍，以作業(yè)量為成本分配基礎(chǔ)，改變了傳統(tǒng)的成本計算將所耗費的資源按單一的標(biāo)準(zhǔn)分配到成本對象的做法，它從成本對象與資源耗費的因果關(guān)系著手，根據(jù)資源動因?qū)㈤g接費用分配到作業(yè)，再按作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)計入成本對象，從而揭示了資源與成本對象真正的“一對一”的本質(zhì)聯(lián)系，為企業(yè)提供了更為相關(guān)、更為準(zhǔn)確的成本信息，便于不斷改進(jìn)業(yè)績評價體系，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。具體辦法是：分廠與公司各職能部門之間、分廠與分廠之間、分廠與公司外部單位和個人之間發(fā)生的資金往來不僅要通過公司 10 內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，同時在會計賬上也必須反映為公司之間的往來。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。 沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有 UPC/EAN條形碼，從