【正文】 絲寶就是一個(gè)很典型的案例。如 TCL正在構(gòu)建的 “幸福樹 ”，便是自建渠道的新模式，使企業(yè)擁有絕對優(yōu)勢。 社會分工細(xì)化，零售業(yè)渠道扁平化是任誰也不能阻擋的商業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。 共鳴：渠道扁平化是大勢所趨 本刊記者：我們是鼓勵企業(yè)多元化經(jīng)營 ——一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)產(chǎn)品，同時(shí)還銷售這些產(chǎn)品，還是鼓勵社會多元化分工 ——生產(chǎn)商就是生產(chǎn)商，零售商就是零售商，愷撒的歸愷撒，上帝的歸上帝？ 沈聞澗：隨著社會分工越來越細(xì)，生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)也必然會更加專業(yè)。經(jīng)常有一些家電企業(yè)的老總以及其他一些零售業(yè)的生產(chǎn)商問我： “李教授，你看我的企業(yè)自建渠道行不行？ ”我都跟他們說：你最好不 要這么干。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 爭議：有利可圖 VS 純屬浪費(fèi) 記者：在當(dāng)前的形勢下，供應(yīng)商自建渠道進(jìn)行終端銷售可行嗎？ 沈聞澗：供應(yīng)商大規(guī)模的自 建渠道，是我國流通業(yè)發(fā)展到特殊時(shí)期的特殊現(xiàn)象，有一定的合理性，短期內(nèi)也許有利可圖。 分眾化渠道 相對于大面積撒網(wǎng)、四處鋪貨的傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道體系，顯然對價(jià)格、檔次有較高要求，有特定功用、要求精確推廣的新產(chǎn)品是顯然不宜的，因此要發(fā)揮老渠道更大作用，必須對老渠道體制與模式進(jìn)行優(yōu)化，將目標(biāo)消費(fèi)群體明確細(xì)分，鎖定特定的目標(biāo)消費(fèi)群，然后推出這一群體最需要的細(xì)分產(chǎn)品，并通過特定的渠道和傳播促銷方式進(jìn)行差異化營銷，然后進(jìn)入分眾化之下的渠道，才能找到最符合目標(biāo)消費(fèi)者的渠道。 如果新舊產(chǎn)品品類一致，但目標(biāo)消費(fèi)群體不一致，則應(yīng)該考慮建立新的銷售渠道，對現(xiàn)有渠道進(jìn)行補(bǔ)充和加強(qiáng)，但新渠道不應(yīng)占主導(dǎo)；如果新舊產(chǎn)品品類不一致，但目標(biāo)消費(fèi)群體一致，采用新舊渠道哪一個(gè)與否，情況要分為兩種狀況： 新舊產(chǎn)品品類差異不大，如同屬食品類，就應(yīng)沿用老渠道； 新舊產(chǎn)品品類差異較大，服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 如企業(yè)多元化之下新產(chǎn)品，如五糧液進(jìn)軍電子類，就應(yīng)采用新渠道；如果新舊產(chǎn)品品類不一致，目標(biāo)消費(fèi)群體也不一致，則肯定必須建設(shè)新的渠道體系，但也不能完 全摒棄老渠道。 判斷產(chǎn)品定位與特性 這里的關(guān)鍵是要判斷產(chǎn)品定位與特性，消費(fèi)者是否把這種產(chǎn)品當(dāng)做高檔品，或者通過這種來表明身價(jià)。寶潔的專營專注盡管代價(jià)高昂，但結(jié)果誰是勝者早就不是疑義了。 隨著消費(fèi)者需求的個(gè)性化與多樣化，廠商與消費(fèi)者之間的溝通與產(chǎn)品傳遞更需要專業(yè)化服務(wù)以提高效率和減少溝通成本。為了爭得市場的主動權(quán)，精耕細(xì)作戰(zhàn)略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經(jīng)銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經(jīng)銷商自行運(yùn)作市場，完全按照自己的渠道策略去運(yùn)作市場。這種專賣店中店與之前所描述傳統(tǒng)商超渠道所形成的 “擺攤式 ”銷售有本質(zhì)的區(qū)別。同時(shí)，為了解決保暖內(nèi)衣淡季銷售的難題，暖倍兒建設(shè)了聯(lián)營店，即尋找繁華路段的其他產(chǎn)品的專賣店一起搞聯(lián)營，這樣既可以節(jié)省開專賣店的費(fèi)用，又可以在銷售淡季的時(shí)候全身而退。 按照稅新的想法，暖倍兒的定位是把分銷商當(dāng)作合作伙伴，選擇那些有經(jīng)營實(shí)力、對暖倍兒品牌價(jià)值認(rèn)同的經(jīng)銷商，一次就跟他們簽 3 年的合同，這樣會有利于品牌的建設(shè)和維護(hù)，使品牌在當(dāng)?shù)赜蟹€(wěn)固、健康的發(fā)展，保持延 續(xù)性。 無論是不同業(yè)態(tài)之間還是業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭，珠寶企業(yè)的差異化定位都是自己最有力的武器。產(chǎn)品的特性決定了珠寶市場不能夠像中國的家電一樣本土生產(chǎn)，或者引進(jìn)國際生產(chǎn)商在境內(nèi)設(shè)生產(chǎn)基地。在資金等方面允許的條件下，省級市場利益相關(guān)體系可直接投資終端市場，控制部分終端市場；同時(shí)以自己控制的市場來促進(jìn)對其他市場控制者的合作。 根據(jù)筆者對終端市場及其他人員的訪談，也證實(shí)了有很多 人都希望建立控制市場的終端賣場，而無論投資金額還是管理難度都不是太大的障礙。新時(shí)期，鞋類廠商的合作方式還停留在簡單的給錢拿貨的原始階段，在新的市場環(huán)境下，探討廠商新型的合作關(guān)系將顯得更為重要，過分強(qiáng)調(diào)眼前利益，忽視對于市場占有質(zhì)量和效率的長久打算，只有戰(zhàn)術(shù)，而忽略了更重要的戰(zhàn)略。 銷售政策的執(zhí)行，除了價(jià)格策略的運(yùn)用外，對市場的影響很多是潛移默化的，單一策略的實(shí)施，已經(jīng)不會造成很大的市場波動，差別更多在于工作效率與效益的高低，這方面又很容易被掩蓋和忽視，營銷管理對于決策的科學(xué)性和細(xì)節(jié)要求，將會越來越高。 至此 S 公司真正實(shí)現(xiàn)了比較完整的產(chǎn)品線，有了同時(shí)針對高、中、低端細(xì)分市場的競爭武器，品種的多樣化，滿足了用戶各方面的需求，市場競爭的回旋余地也開闊了許多。 交流與溝通： 交流與溝通是管理者發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的最主要手段。 變革過 程 S 公司在 L 市的市場運(yùn)作始于 2021 年，形式為辦事處，市場開拓手段是發(fā)展經(jīng)銷商，依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源與資金來開拓市場，管理手段是完成協(xié)議簽訂任務(wù)，給與季度返利，最高者年返利可達(dá) 10 萬元。 在此將該企業(yè)簡稱 S公司，隸屬于某集團(tuán)銷售中心，銷售 B 產(chǎn)品，所在市場簡稱 L 市。 主要市場 特征 市場競爭手段仍然以價(jià)格戰(zhàn)為主。 業(yè)務(wù)操作辦法是：銷售人員負(fù)責(zé)發(fā)展經(jīng)銷商、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目洽談、管理市場、協(xié)調(diào)發(fā)貨等工作；薪酬模式是提成制，無底薪，根據(jù)所管轄經(jīng)銷商的銷量確定提成比例，年終和勞動競賽時(shí)成績突出者會有相應(yīng)的獎勵。通過交流把暴露出來的問題，解決起來更具有針對性，那些隱藏的問題才容易積累成較壞的結(jié)果。 ★ 價(jià)格策略 價(jià)格策略的變動，伴隨與產(chǎn)品策略，而非獨(dú)立運(yùn)行的，那些只要銷量或市場份額，放棄利潤的做法都是目光短淺且不會長久的。 市場策略是沒有絕對正確錯誤之分的，結(jié)果也具有不可預(yù)見性。其實(shí)，做正確的事情遠(yuǎn)比正確的做事還重要。而且，歐美等發(fā)達(dá)和中等發(fā)達(dá)國家的市場大多已經(jīng)如此。 ? 從渠道為王向品牌之爭的過渡 如果要給上海的珠寶業(yè)的發(fā)展劃一個(gè)區(qū)域標(biāo)志的話，我想 2021 年，從某種程度上可以被認(rèn)為上海珠寶業(yè)發(fā)展一個(gè)新的里程年。黃金鉆石種類屬于礦產(chǎn)品的不能實(shí)現(xiàn)就地生產(chǎn)。而定位的差異化主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 發(fā)展領(lǐng)域的定位，隨著珠寶連鎖的發(fā)展、外資的進(jìn)入，可以預(yù)見的是，珠寶連鎖企業(yè)將出現(xiàn)全國領(lǐng)域和區(qū)域發(fā)展的分化，具有先發(fā)優(yōu)勢企業(yè)將實(shí)力延伸至全國范圍，部分企業(yè)立足自己優(yōu)勢區(qū)域精耕細(xì)作。 據(jù)悉，招商完之后，暖倍兒往往會啟動自己的一套比較健全的系統(tǒng)來支持經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商終端進(jìn)行規(guī)范、市場的操作，特別對于一些重點(diǎn)市場，暖倍兒基本上是全程來幫經(jīng)銷商做，比如有些省級代理，總公司會派人下基層幫經(jīng)銷商去招商、開新品推介會，包括廣告投放、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、開發(fā)、維護(hù)等等。 ? 保暖內(nèi)衣面臨渠道抉擇 保暖內(nèi)衣經(jīng)過短短幾年的輝煌，耗盡了顧客的眼球，逼近了價(jià)格底線，走到了異常艱難的十字路口。 傳統(tǒng)商超內(nèi)的 “專賣店中店 ”，是在商超渠道有限的空間內(nèi)搭建專賣店，本身就是少數(shù)企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)。不管是哪種方式運(yùn)作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。經(jīng)銷商的核心價(jià)值就在于能夠?yàn)閺S商及超級終端提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務(wù)，為廠 家分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。作為企業(yè)一定要在制定渠道銷售政策時(shí)充分考慮經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品的有機(jī)平衡組合，評判的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：銷量、利潤、品牌影響度。這個(gè)問題的答案如果是 “是 ”就不要采用這個(gè)品牌，而不妨推出新品牌或收購一個(gè)低端品牌，或者不要進(jìn)入低端渠道，例如名酒、名車、名表、名牌服裝等，這些行業(yè)內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)多品牌現(xiàn)象，原因就是為了區(qū)隔高端品牌和低端品牌，維護(hù)高端品牌的價(jià)值。 第三，開發(fā)維護(hù)新舊渠道所要成本系數(shù)。 分眾化渠道是應(yīng)如今中國日漸盛行的分眾營銷而配套相生，它的精髓就是 “精確 、 “細(xì)分 、 “實(shí)效 。 在當(dāng)前中國進(jìn)入買方市場后，生產(chǎn)商與零售商的合作有了沖突。 我不同意生產(chǎn)商在一、二線市場自建渠道。 無論什么樣的渠道變革，最終的目的都是 “成本下降，效率提高 ”。美 國零售業(yè) 100 強(qiáng)中，沃爾瑪當(dāng)然榜上有名，就是家電專賣店也有兩家在榜。 自建渠道有利于品牌建設(shè)與維護(hù) 自建渠道對企業(yè)的品牌建設(shè)有著積極的推動作用。為了和寶潔公司的產(chǎn)品在中國市場競爭，絲寶集團(tuán)就采用了自建渠道精耕細(xì)作市場的方式，產(chǎn)品銷售鏈非常龐大。另外，自建渠道要增加大量的 人力和銷售成本，使企業(yè)成本居高不下。 另外，目前國內(nèi)一、二級市場 已被連鎖巨頭的空間戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)拼殺得令廠家心驚膽寒，而人口基數(shù)大、市場容量大、競爭較弱的三、四級城市，大型連鎖渠道目前還難以觸及，不管是為了緩和與大型連鎖渠道的合作沖突，保護(hù)自己的價(jià)格體系，還是為了打壓大型連鎖渠道在不久的將來進(jìn)入三、四級市場，以免再蹈覆轍，廠家在三、四級市場自建渠道，精耕細(xì)作掌握主動權(quán)都很有必要。當(dāng)然一些供應(yīng)商也可以在網(wǎng)絡(luò)上以極低的成本開出自己的專賣店來，但這也算是 “虛擬 ”的銷售。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 企業(yè)在大賣場不能實(shí)現(xiàn)贏利，是要企業(yè)直面零售商，通過增強(qiáng)自身與其博弈的能力去解決的問題，而不是要繞開零售商，自建渠道去解決的問題。 李飛：我不看好廠家自建銷售渠道這一模式。我們該如何看待生產(chǎn)商自建渠道這一現(xiàn)象？生產(chǎn)商自建渠道，究竟可不可行？為此，記者專訪了清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國零售研究中心副主任李飛教授，以及國家家電業(yè)資深顧問、浙江大學(xué)科技咨詢中心顧問沈聞澗。渠道扁平化將使廠商的物流成本進(jìn)一步降低，服務(wù)的及時(shí)性進(jìn)一步提高，傳統(tǒng)老渠道的滿意度也將得到大大改善，實(shí)現(xiàn)多贏。比如推出針對老年、女性產(chǎn)品等。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 高端品牌與低端渠道 企業(yè)決策者們心里清楚，在大排檔里陳列一瓶幾百上千元的酒不僅不能使他們產(chǎn)生業(yè)績，還 可能會弱化他們的品牌影響力，使品牌資源無端流失很多企業(yè)在向低端渠道拓展市場時(shí)，對同一高端品牌進(jìn)入低端渠道抱有很大困惑，擔(dān)心進(jìn)入低端市場會破壞原有品牌的形象。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進(jìn)行互補(bǔ)；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營對手伊 利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項(xiàng)直營或?qū)ｄN的形式。 廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲?wù)的分銷商，廠商區(qū)域市場的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 在扁平化的渠道下架設(shè)廠商新干線 如今的消費(fèi)品市場的競爭，真的不能用慘烈了得去形容。當(dāng)品牌產(chǎn)品圈定在一個(gè)具有明顯隔離特征的銷售區(qū)域，區(qū)域內(nèi)具有明顯而且可以體現(xiàn)品牌特性的標(biāo)志物或者形象載體，就可以稱為 “專賣店中店 ”。 實(shí)際上暖倍兒近年來已不僅生產(chǎn)保暖內(nèi)衣，還生產(chǎn)其他內(nèi)衣，所以 一年四季都有產(chǎn)品銷售。 ”稅新解釋說，招商不能是那種 “圈錢 ”式的，傳統(tǒng)的招商是把貨給經(jīng)銷商，實(shí)際上給貨只是一個(gè)步驟，暖倍兒是要扶持經(jīng)銷商把貨賣給消費(fèi)者，并把品牌形象維護(hù)好，做到統(tǒng)一?？ǖ貋喌韧赓Y品牌一進(jìn)門便鎖定中高端市場便是一個(gè)良好的典范。珠寶作為奢侈品，目前真正產(chǎn)于國內(nèi)的幾乎為零，鉆石產(chǎn)品乃至翡翠玉類均從不同的渠道由境外進(jìn)入。 策略四：市場控制策略 能否考慮組織二、三線品牌形成聯(lián)盟（需要十家以上），組建省級市場利益相關(guān)體系，組建市場服務(wù)團(tuán)隊(duì)，培植或扶持市場控制者，對市場控制者的店鋪運(yùn)營等方面給予培訓(xùn)等支持（需不斷創(chuàng)新，方能長時(shí)間與市場控制者良好合作）。其他的小店生存困難。 多數(shù)的二三線品牌采用的是代理制經(jīng)營，即由代理商代理品牌經(jīng)營，企業(yè)缺乏對代理商的能力考核同時(shí)對代理商缺乏有效管理，對終端零售商和營業(yè)人員的管理更是不聞不問。 回顧整個(gè)變革過程，還可以能夠看到： 成績不是一兩個(gè)人所能取得的，也不是說只要是努力、付出了辛勤汗水就馬到成功，業(yè)績是很多主客觀因素綜合起來作用的結(jié)果 ，而不懈努力是根本保證。 3 月 16 日，根據(jù)部分市場的需求，結(jié)合公司的生產(chǎn)工藝，開始向市場投放一中間型號的產(chǎn)品，以彌補(bǔ)部分市場的空缺。 渠道變革的過程中，保持業(yè)務(wù)員、客戶的穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡是十分重要的，家電業(yè)樂華公司的渠道改革失敗，就是冒然激進(jìn)導(dǎo)致資金鏈、業(yè) 務(wù)鏈斷裂的案例。政策執(zhí)行出現(xiàn)偏差，也許過錯不在于政策本身或者執(zhí)行人員身上，而是執(zhí)行過程中的執(zhí)法尺度不一。同時(shí)本文也不是僅僅描寫“渠道 ”變化，因?yàn)閱为?dú)的渠道變化，而其他政策變動跟不上的話，渠道動蕩會給企業(yè)帶來災(zāi)難，如家電行業(yè)樂華公司在 2021 年遭遇的那樣。 ① 價(jià)格始終是最敏感、最重要的競爭因素之一。 人員的管理屬于命令式、粗放式，主要是基于一種強(qiáng)力的企業(yè)文化，而非效率和效益目標(biāo)。不注重細(xì)節(jié)的一刀切式管理，容易受到下屬的軟磨硬抗，并導(dǎo)致人心渙散。 S 公司的產(chǎn)品銷售具有季節(jié)性特點(diǎn)，因此價(jià)格變動主要是根據(jù)銷售淡旺季進(jìn)行的，基本是約定俗成的 ，淡季降 10 元，旺季漲 10 塊，一年一般兩次。不同的管理風(fēng)格、看問題的角度、以及不同的人實(shí)施起來，導(dǎo)致的結(jié)果也不相同，因此不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題才是最重要的。 2． 產(chǎn)品 “同質(zhì)化 ” 、經(jīng)營模式嚴(yán)重 “同化 ” 、缺乏品牌文化 由于信息的快速流通和對 知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施的不完善，產(chǎn)品的 “同質(zhì)化 ”相當(dāng)嚴(yán)重，消費(fèi)者基本上無法確定某品牌的產(chǎn)品風(fēng)格。 在地級市，二、三級品牌需要快速提升，可以做專賣、但是必須考慮到產(chǎn)品需求的個(gè)性化、特色化和品牌訴求的個(gè)性化