【正文】 經(jīng)設(shè)計單位確認(rèn)后，方可實施。 （ 11） 設(shè)備在安裝和試車過程中，出現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問題，項目采購單位應(yīng)及時與供貨廠商聯(lián)系，找出問題的原因，采取措施，配合現(xiàn)場項目組把問題處理好。 與設(shè)計的接口 （ 1） 設(shè)計單位應(yīng)按建設(shè)單位的要求提交現(xiàn)場所需的設(shè)計文件 （ 2） 設(shè)計單位應(yīng)派出現(xiàn)場設(shè)計代表，負(fù)責(zé)解決現(xiàn)場設(shè)計問題。 與地方有關(guān)部門的接口 (1) 與當(dāng)?shù)卣?、建設(shè)主管部門的關(guān)系。 ? 如在合同履行過程中發(fā)生合同糾紛或合同索賠，一般應(yīng)由計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門和有關(guān)人員進(jìn)行處理，合同管理工程師應(yīng)參與并協(xié)助計劃經(jīng)營部完成這項工作。項目合同控制和管理在項目順利實施中非常重要。 (從提交這一日期時到設(shè)計完工，如有進(jìn)度變更，要及時通知項目組，以便決定其對采購和施工進(jìn)度的影響，進(jìn)行必要的協(xié)調(diào) ) 。這個會議由公司的工程管理部、計劃 `經(jīng)營部、有關(guān)職能部門主管以及由項目組指定的主要人員參加。研讀合同應(yīng)掌握如下要點： 項目概況 (1) 建設(shè)地點 (2) 產(chǎn)品品種及規(guī)模 (3) 地理位置 (4) 與建設(shè)單位的聯(lián)絡(luò)渠道 合同目標(biāo) (1) 工期目標(biāo) (2) 質(zhì)量目標(biāo) (3) 工程費用控制目標(biāo) (4) 安全目標(biāo) 工作范圍及工作內(nèi)容 主要技術(shù)要求 潛在的風(fēng)險 解決爭議的方法和途徑 確定 WBS 及 OBS（矩陣關(guān)系） 確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模及特點提出建立項目組織機(jī)構(gòu)的形式及項目組主要人員名單，報主管部門批準(zhǔn)后成立項目組。 在每月對項目執(zhí)行效果進(jìn)行分析時，還要根據(jù)當(dāng)前執(zhí)行情況和趨勢，對項目竣工時所需費用作出預(yù)測。在轉(zhuǎn)換為實際消耗費用時，用合同規(guī)定的或預(yù)算時采用的人工時費率。 執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線建立之后，一般情況下不允許修改。 項目控制原理及步驟 贏得值原理 贏得值原理是利用項目運行的三個基本 參數(shù)：已完工作量的實際消耗費用（ ACWP）；計劃工作量的預(yù)算費用（ BCWS）；已完工作量的預(yù)算費用（ BCWP）的比較分析，以評估和測量其工作進(jìn)展情況，并以此說明該項任務(wù)按合同規(guī)定的費用和進(jìn)度的執(zhí)行效果。 以合同條款為依據(jù)，全面負(fù)責(zé)項目實施的組織領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，對項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理按照合同和公司的授權(quán)全面組織項目建設(shè)工作，對項目建設(shè)的成功和效果起關(guān)鍵作用。 確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（ OBS）及編碼系統(tǒng)，組織項目組，決定項目組的組織機(jī)構(gòu)和組織形式，選定項目組主要成員 ，有效地開展工作。同時，它也可以對項目的費用、進(jìn)度實行單項監(jiān)測和控 制。 經(jīng)過審查，確認(rèn)上述內(nèi)容在完整性和質(zhì)量上都符合要求，則由項目經(jīng)理正式簽字批準(zhǔn)。將各記帳碼的 ACWP 曲線逐級向上疊加，即可得出整個項目的 ACWP 曲線。 項目進(jìn)展報告和監(jiān)控 通過對這三條曲線的分析對比，可以很直觀地發(fā)現(xiàn)項目實施過程中費用和進(jìn)度的偏差，而且可以通過 WBS 不同級別的三條曲線，很快發(fā)現(xiàn)項目在哪些具體部分出了問題。項目計劃的編制可分為二個步驟。如屬開口價合同，則以批準(zhǔn)的控制估算為基礎(chǔ)，如屬固定價合同則以批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。說明需要考慮的其他問題，以及對會議中提出的問題的意見。 工程施工管理手冊 第 29 頁 共 116頁 (1) 內(nèi)部合同管理程序 公司與建設(shè)單位簽訂的經(jīng)濟(jì)合同，規(guī)定了所提供服務(wù)的范圍、任務(wù)、工期、承包方式、合同價款和計價方式（固 定價或其它）、考核驗收和性能保證指標(biāo)等一切重大事項，涉及設(shè)計、采購和施工等各個方面和各個環(huán)節(jié)，是項目經(jīng)理和項目組全體成員開展工作的依據(jù)，也是合同管理工程師開展合同管理的基礎(chǔ)性文件。最常見的為施工合同，一般分為總價合同、單價合同和成本加酬金合同三類。包括以下幾個方面： ? 辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)； ? 商定工程質(zhì)量監(jiān)督范圍及程序； ? 提供工程質(zhì)量有關(guān)文件及報告資料； ? 進(jìn)行單位工程質(zhì)量評定； ? 支付質(zhì)量監(jiān)督費。 與采購的接口 （ 1） 采購單位要按建設(shè)單位的要求將設(shè)備、材料的供貨進(jìn)度計劃，提前交給現(xiàn)場項目部、明確設(shè)備、材料的到貨時間及數(shù)量，以及進(jìn)庫的時間要求等。一般對超出合同范圍的建設(shè)單位要求，項目經(jīng)理要與建設(shè)單位簽定合同補充協(xié)議，并及時發(fā)送到有關(guān)部門。 設(shè)計原因變更的費用 估算，必須把因該項變更引起的返工和破壞損失等全部費用款項包括在內(nèi)。一般情況下，變更估算應(yīng)達(dá)到相應(yīng)階段控制估算的要求。 （ 6） 引進(jìn)設(shè)備、材料的檢驗，應(yīng)通知當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)及商檢部門參加，按國家商檢法及檢驗大綱的要求 進(jìn)行開箱檢驗。包括以下幾個方面： ? 有償 提供定額、造價文件； ? 有償提供市場價格信息； ? 解釋造價文件； ? 工作指導(dǎo)。 （ 3） 現(xiàn)場項目部在與地方政府 部門聯(lián)系前，應(yīng)征得建設(shè)單位的支持，必要時請建設(shè)單位出面予以協(xié)助或解決。提出應(yīng)重點控制和關(guān)注的幾項內(nèi)容。會議紀(jì)要要明確各單元開工日期 (基礎(chǔ)開工 ) ，施工周期、完 工日期、各類材料分批到達(dá)現(xiàn)場日期。當(dāng)初步的進(jìn)度計劃文件準(zhǔn)備完畢，準(zhǔn)備開工前，要召開一次施工組織動員會，也稱之為“確定基礎(chǔ)施工開工日期會” ,這個會議由項目經(jīng)理主持，涉及施工、采購、設(shè)計單位和合同管理部門，以及項目組成員。 在與建設(shè)單位的開工會議上，經(jīng)雙方協(xié) 商一致可以對合同作局部的、小的調(diào)整。 項目管理工作程序 項目管理工作程序見圖 。 CV=0，表示實際消耗費用與預(yù)算費用相符 f； CV＞ 0，表示實耗費用低干預(yù)算； CV0，表示實耗費用超出預(yù)算。 已完工作的實際費用消耗 記錄已完工作的實際費用消耗是為了生成 ACWP 曲線。 進(jìn)度差異 SV，是指檢查期間內(nèi) BCWP 和 BCWS 之差 SV=BCWPBCWS 費用差異 CV，是指檢查期間內(nèi) BCWP 和 ACWP 之差 CV=BCWPACWP 進(jìn)度指數(shù) SI，是指檢測期間進(jìn)度累計差 SV與 BCWP 的累計值之比 SV SI= BCWP 費用指數(shù) CI，是指檢測期間進(jìn)度累計差 CV 與 BCWP 的累計值之比 CV SI= BCWP 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) SPI，是指 BCWP 與 BCWS 的值之比 BCWP SPI= CWS 費用執(zhí)行效果指數(shù) CPI，是指 BCWP 與 ACWP 的值之比 BCWP SI= ACWP 竣工差異 ACV，是指竣工預(yù)算（ BAC）與竣工預(yù)測費用（ EAC）之差 ACV=BACEAC 圖 中： SV=BCWPBCWS SV=0 項目進(jìn)度與計劃相符； 工程施工管理手冊 第 5 頁 共 116頁 SV?0 項目進(jìn)度提前； SV?0 項目進(jìn)度滯后。 依據(jù)合同，處理與建設(shè)單位及施工單位在執(zhí)行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜。 項目經(jīng)理的主要職責(zé) 項目經(jīng)理的職責(zé)是多方面的。 2 章 管理概述 項目經(jīng)理的任命 項目經(jīng)理在合同簽訂之后由工程管理部提名、公司主管經(jīng)理正式任命。 建立和完善項目組內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)，包括會議和報告制度，保證值息交流暢通。是指項目執(zhí)行過程中進(jìn)行執(zhí)行效果檢測時，在指定時間內(nèi)已完成工作量實際所消耗的費用 值。 贏得值的測量方法見第三卷進(jìn)度控制。 CV=BCWP— ACWP 叫做費用差異。如果偏差值超過了容許的臨界曲線范圍，那就要檢查產(chǎn)生偏差的原因，制定糾正偏差的措施和計劃，使其回到容許的偏差范圍以內(nèi)。 關(guān)于與建設(shè)單位的開工會議的議程和檢查提綱一般包含如下內(nèi)容： 工作范圍和工作內(nèi)容； 各種管理程序 (包括：審批、控制、報告、文件分類、文件發(fā)送和費用報表等項 )。 工程施工管理手冊 第 27 頁 共 116頁 現(xiàn)場勘察工作 (1) 現(xiàn)場征地拆遷及現(xiàn)場施工用地 (2) 現(xiàn)場施工平面布置 (3) 大型設(shè)備進(jìn)場道路 (4) 周圍居民情況 (5) 現(xiàn)場五通（水、電、汽、道路、通信）一平情況 (6) 施工用正式座標(biāo)控制點及高程控制點引入現(xiàn)場的時間及方式 辦理有關(guān)報批證件 施工組織動員會 在施工實施階段，項目經(jīng)理需組織召開施工組織動員會。項目進(jìn)度負(fù)責(zé)人整理施工組織活動會議紀(jì)要。研究潛在風(fēng)險的可能性，采取預(yù)防和避免風(fēng)險的措施。 （ 2） 現(xiàn)場項目部應(yīng)積極支持和配合建設(shè)單位工程管理人員，質(zhì)量監(jiān)督人員等進(jìn)入施工現(xiàn)場，參與工程的管理和監(jiān)督，履行其職責(zé)。 (6) 與當(dāng)?shù)卦靸r管理部門的關(guān)系。 （ 5） 設(shè)備、材料運抵現(xiàn)場后，采購單位駐現(xiàn)場人員應(yīng)及時與現(xiàn)場庫房管理人員進(jìn)行交接，按庫房管理要求共同進(jìn)行開箱檢驗，主要是數(shù)量的清點和外觀檢查，并詳細(xì)做好檢驗記錄。 費用控制工程師根據(jù)變更要求作出 變更費用估算，并與建議的不可預(yù)見費報項目經(jīng)理。因此項目管理部門應(yīng)當(dāng)盡一切可能來減少設(shè)計原因變更的發(fā)生。 通常，建設(shè)單位原因變更的編制和批準(zhǔn)通過如下程序進(jìn)行： （ 1） 建設(shè)單位提出變更要求； （ 2） 設(shè)計單位為評估費用和進(jìn)度受到的影響而發(fā)表非設(shè)計原因變更表； （ 3） 項目控制人員估計對進(jìn)度的影響，并估算所需費用；將估計的費用和進(jìn)度 影響情況呈報項目經(jīng)理； （ 4） 項目經(jīng)理同意后送建設(shè)單位審查和認(rèn)可； （ 5） 項目經(jīng)理在收到建設(shè)單位的書面認(rèn)可后批準(zhǔn)并發(fā)表非設(shè)計原因變更。 （ 2） 現(xiàn)場項目部應(yīng)根據(jù)供貨計劃，做好接貨的準(zhǔn)備，如存放場地、接貨手續(xù)、建立接貨臺 帳等。 (4) 與當(dāng)?shù)卣袠?biāo)投標(biāo)管理部門的關(guān)系。一般使用單價合同，即按實際完成的工程量和施工承包合同約定的綜合單價進(jìn)行結(jié)算，也就是工程量可變、單價不變的合同。合同的管理貫穿于項目實施的全過程。如果不能按期開工，推薦一個開工日期。當(dāng)采用單項分包時，招標(biāo)工作可以隨著項目進(jìn)展分期分項進(jìn)行，這樣作可使標(biāo)底的準(zhǔn)確性比較高。首先編制項目工作計劃方案（或稱項目管理計劃），提出對合同的研究意見，項目在技術(shù)上和商務(wù)上的可靠性和風(fēng)險，以及項目進(jìn)度、費用、質(zhì)量、材料控制的原則和方法等。接著就可以查明產(chǎn)生這些偏差的原因，進(jìn)一步確定需要采取的補救措施。 費用／進(jìn)度差異分析和趨勢預(yù)測 至此，用贏得值原理進(jìn)行費用／進(jìn)度綜合控制的三條曲線均已生成。此后，項目組即以此為依據(jù)，作為項目實施和控制的目標(biāo)。 在統(tǒng)計嬴得值時，應(yīng)將質(zhì)量控制點的檢測和質(zhì)量確認(rèn)納入控制流程，并對項目數(shù)據(jù)實施有效的統(tǒng)一管理，從而完整地實現(xiàn)對項目的費用、進(jìn)度、質(zhì)量的綜合控制。 工程施工管理手冊 第 3 頁 共 116頁 確定項目實施的基本工作方法和程序，組織編制項目計劃明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解使各項工作協(xié)調(diào)進(jìn)行，確保項目建設(shè)按合同要求完成。本手冊的目的在于規(guī)范項目經(jīng)理的工作，使項目管理規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。其主要職責(zé)如下： 項目經(jīng)理是公司執(zhí)行項目合同的管理者，全權(quán)代表公司與建設(shè)單位進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。提出項目完工報告，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)和對今后工作的建議，為公司積累有益的經(jīng)驗和資料。建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線是項目控制中最重要的一個步驟。 公司本部人工時消耗用個人作業(yè)卡記錄，按工作包記錄實際消耗的人工時。 SPI=1， 表示項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相符 SPI＞ 1，表示進(jìn)度提前 SPI＜ l，表示進(jìn)度拖后。要特別搞清楚建設(shè)單位的意圖及其關(guān)心和優(yōu)先考慮的事項。 工程施工管理手冊 第 26 頁 共 116頁 舉行項目內(nèi)部開工會議 在適當(dāng)?shù)臅r候，也即在項目的任務(wù)范圍已經(jīng)基本明確時，項目經(jīng)理就應(yīng)召開項目開工會議。在開會前五周 (對于國外項目，七周前 ) ，設(shè)計單位要向采購單位和施工管理單位提交圖紙的交付日期。其中包括收集項目信息、組織投標(biāo)；合同談判 、簽訂；監(jiān)督合同履行；配合項目實施、處理合同變更和合同糾紛；執(zhí)行合同履行期間