【正文】 企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權不調(diào)人或者不予聘用。（七）股權激勵，用配股制度留人股權報酬不僅承認經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。二是實踐鍛煉不夠。此外，當問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數(shù)據(jù)的進一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。不同的企業(yè)還需創(chuàng)造一種不同的價值取向，通過企業(yè)文化，讓真正有才能的人對這種價值有一種認同，形成對企業(yè)形象、戰(zhàn)略、未來遠景的共識，對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這也是所謂的認識管理、合攏管理等現(xiàn)代管理的內(nèi)核。就總體而言，知識經(jīng)濟的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，人在經(jīng)濟活動中的主體地位得到了空前的強化。因此，專業(yè)不對口遲早會使他們“跳槽”。、人力資源管理制度不健全。綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機會和空間。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。員工個人因素分析。二、造成企業(yè)人才流失的主要原因人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結構不公道，經(jīng)濟發(fā)展需要人才的更有效配置。合理用好人才發(fā)展基金，可鼓勵人才不斷創(chuàng)新，為全面提高油田勘探開發(fā)效益而盡職盡責、安心踏實工作。對人才而言，改革就意味著機遇，干部人事制度改革、內(nèi)部分配制度改革等等，有利于人才的脫穎而出、有利于人才為油田創(chuàng)造貢獻，深化改革對人才是一種極大的吸引力。（三）受到家庭和社會輿論的壓力較大人都是有尊嚴的，每個人都希望自己受人尊重、過得體面富裕。企業(yè)人才，通常指企業(yè)中對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各項業(yè)務具有一定特長、才能的人，不僅僅包括專家學者、工程師、領導干部，也包括那些具有一技之長的技術工人、技師等。在新的歷史條件下，人們可以選擇自己的工作、主宰自己的命運，一切按照市場規(guī)律運行。這部分人以中青年為主，他們多數(shù)在油田已有一定的技能和經(jīng)濟基礎，一直在等待時機，時刻留意能到城市去發(fā)展的機會。給人才以成就感，要因人而異，達到各盡所用。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭回根結底就是人才的競爭。激勵機制缺乏。綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設施、設備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達到企業(yè)目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點，真正把[2]員工當成企業(yè)的主人翁。三要企業(yè)積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高?？梢哉f，人才流失問題已成為企業(yè)管理中一個亟待解決的熱點問題。）（其中F 代表一個人實際發(fā)揮的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力；θ為個人目標和組織目標之間的夾角）。因此，較高的工資待遇，福利保障，以及較好的個人發(fā)展機會都易吸引人才。據(jù)了解，上海三槍集團采取高標準住房留人的制度對留住優(yōu)秀人才起到了很好的激勵效果。據(jù)考察，杭州娃哈哈集團在人事管理上對干部實行“甲A聯(lián)賽”規(guī)則：考核，上級末位淘汰，下級首位晉升；對員工實行“等級評審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術員工、輔助員工分五等，每等再分五級，設立資格評審委員會，建立資格檔案，每季一評，升檔、下檔每年一定；對于員工實行“跨站頭式”管理，可以從臨時工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個人在每一階段都有一種升遷的希望，同時也存在降級的可能，起到了很好的激勵作用。企業(yè)人才流失在西方發(fā)達國家一直是企業(yè)人力資源管理者關注的主要問題之一。目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實踐都與市場經(jīng)濟的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。因此，我們要關注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。（一）危機預防１、人才危機意識的培養(yǎng)企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關系網(wǎng)絡保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。（九）增強本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個員工都有充當組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機會就越多，能夠充當?shù)慕巧驮蕉?，較好的內(nèi)部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。這有利于激勵人才，留住人才。所以對實現(xiàn)目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？另外，我國企業(yè)的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。所以，企業(yè)首先必須要有一個讓員工看得清、信得過的遠景規(guī)劃，而這應該建立在科學的、民主的過程之上，只有讓員工參與，才能使其真正體會到當家作主的責任和義務，才能對這種遠景的設計產(chǎn)生真實感，并愿意自覺地勤奮工作，為目標的實現(xiàn)而努力。以長虹集團為例，長虹集團除在嚴格考核的基礎上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術革新、合理建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻人員積極向上級主管機關和政府部門推薦，申請獎勵。、其他企業(yè)提供的優(yōu)厚條件。他提出了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間關系的公式 ：F = F max * COSθ（0176。人才，特別是高素質(zhì)人才，已成為關乎企業(yè)成敗的關鍵。在建立有效機制時，一要根據(jù)心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業(yè)激勵基金，對有突出貢獻的企業(yè)員工實行獎勵。二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。缺乏企業(yè)文化。［參考文獻］［1］［J］.思想政治工作研究,2003,（4）.［2］對每一位有志之士，擁有成就感是一個相當重要的心理需求，它是人們繼續(xù)努力奮斗拼搏的源動力，是一個人安心工作、不斷創(chuàng)新的心理支撐。（五）信息閉塞，經(jīng)濟文化生活單調(diào)大多數(shù)油田位置偏僻，是一個田園鄉(xiāng)村里的小集鎮(zhèn)，只有一個企業(yè)、一種生產(chǎn)方式、同類相關人員，缺乏創(chuàng)新激勵機制，無形中造成人們的競爭意識不強、學習氛圍不濃的局面。一、企業(yè)人才流失的基本原因在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的人事制度處于封閉保守狀態(tài)。把具有一定科學文化素養(yǎng)、掌握一定專業(yè)技能、思想端正、具有創(chuàng)新精神和敬業(yè)態(tài)度、在相關領域主動認真工作、能夠解決實際問題、為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展作出積極貢獻的人，都可以稱為企業(yè)或部門的人才。同是學校畢業(yè)到油田企業(yè)上班，有的人走上領導崗位，指揮大家干，有的人仍繼續(xù)在生產(chǎn)科研一線從事專業(yè)技術等基礎事務性工作。（二）給人才以寬松的創(chuàng)造成才環(huán)境與機遇創(chuàng)造寬松的成才環(huán)境，并不等于對人才的放任自流，不等于對人才的無紀律約束，而是要求領導干部要加強科學文化知識學習，真正地堅持科技是第一生產(chǎn)力的經(jīng)營管理思路，依靠科技、相信人才，給人才的成長與創(chuàng)造發(fā)明提供更多的理解、支持與機會。油田如同一個大家庭，能來到油田成為這個大家庭中的一員，也是人生中的一件幸運事，各級“家長”的體貼關懷必然會帶動每一位家庭成員對家的奉獻付出。企業(yè)不遵守誠實守信原則。根據(jù)馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留[4]人,為