【正文】 特別是在國家 “走出去 ”戰(zhàn)略的實施中，國家應對國有和民營企業(yè)建立一套同等的抗風險機制。如美國有企業(yè)的全球戰(zhàn)略。 第二，購貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴重，據(jù)我們初步調(diào)研分析，幾大設(shè)備制造商累計被拖欠貨款平均在 3050 億元人民幣，而華為雖然依靠買方貸款減少了部分欠款壓力，但估計被托欠貨款仍在 20億元以上，其中部分將成為壞賬或死賬。主體產(chǎn)業(yè)所涉及的產(chǎn)品， 80%以上涉及的是同業(yè)前沿性技術(shù)。目前，華為貨款被拖欠率和壞死賬率在業(yè)內(nèi)是最低的公司之一。 （三）揚長避短、逐級滲透、漸進式地發(fā)展海外市場 華為在確定海外市場戰(zhàn)略中，重點避開了發(fā)達國家市場，以此降低進入風險，憑借低價戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家的大國作為目標市場，以此既能規(guī)避發(fā)達國家準入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為 “血拚 ”價格。目前，華為是國內(nèi)員工薪酬最高的公司之一。股權(quán)分散且不透明，使許多外來投資者對自己所持華為股份的份量產(chǎn)生懷疑。但是，華為的國際化水平正處在快速提升狀態(tài)，華為在海外的運作模式，也越來越多地呈現(xiàn)部分跨國公司早期的特征。而任正非本人的思想是非常中國式的，他沒有不現(xiàn)實的幻想，但充滿著毛澤東式的 “用小米加步槍打 洋槍洋炮 ”“用對中國商場不同利益的考察分析控制商機和資本 ”的非學院式的哲學思想，并牢牢控制了最初的發(fā)展機會。同時，針對愛立信、諾基亞、摩托羅拉等著名跨國公司，華為進入國際市場的產(chǎn)品定 位集中在中低端，由此，能在很短的時間內(nèi)獲得生存和發(fā)展空間。 推出 NGN 商用解決方案，支持話音、數(shù)據(jù)、多媒 體三網(wǎng)合一的融合業(yè)務(wù)；支持有線無線合一，提供面向 3G 核心網(wǎng)的軟交換系統(tǒng)，以及寬帶和移動（ 3G）互通的視訊業(yè)務(wù)網(wǎng)關(guān)等解決方案； 圖 1 199920xx 年華為研發(fā)投入情況（億元人民幣） 資料來源：根據(jù)華為公司宣傳材料整理 經(jīng)營規(guī)模和成長性的國際化 到 20xx 年底，海外市場取得全面突破，全球拓展了 100 多個國家和地區(qū)，其中產(chǎn)品進入 70 多個國家，不僅有在發(fā)展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等 12 個西歐發(fā)達國家。研制成功了 WCDMA、 CDMA20xx 和 TD－ SCDMA 設(shè)備和終端等全套解決方案，是業(yè)界 R4 軟交換解決方案的領(lǐng)先者和分布式 UMTS 基站的創(chuàng)立者，同時也是增長最快的 CDMA 設(shè)備供應商； 管理手段的國際化 華為公司從 1997 年開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT的管 理體系。 二十一世紀的國際市場，競爭優(yōu)勢的獲得正在由管理制勝向新技術(shù)制勝轉(zhuǎn)變。在集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）、集成供應鏈（ ISC）、人力資源管理、財 務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 IBM、 Hay Group、 PWC、 FhG等公司展開了深入合作。在銷售收入上， 20xx 年， 462億元人民幣，其中，海外銷售額 億美元。 第五代路由器的倡導者，在 IP 新技術(shù)、新應用領(lǐng)域達到領(lǐng)先水平； 160G/320G/640G/ 大容量高端路由器 GSR/TSR 實現(xiàn)商用。 可以形象地比喻，華為是在 “內(nèi)外夾攻 ”下走向國際的。適者生存的秘籍，被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。 （五） 靠政府 “一錘定乾坤 ” 考察華為公司的發(fā)展歷程，可以清晰地看出，中國民營企業(yè)在關(guān)鍵的時期，關(guān)鍵的事件中，政府對其的扶持和影響至關(guān)重要。 （七） 龐大、特有、集權(quán)與發(fā)散式一體的組織結(jié)構(gòu) 華為沒有真正意義上的董事會。 （一）把握國際市場進入的規(guī)律，明確國際 市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對目標市場予以持續(xù)性的投入。 在有效進入發(fā)展中國家市場后，再有重點地以高端產(chǎn)品積極進入發(fā)達國家市場。 在法國 LDCOM 公司建設(shè) DWDM 國家干線傳輸網(wǎng)項目中，當時同華為競爭的都是一些國際巨頭，但是華為的 DWDM 產(chǎn)品在這個項目的一期建設(shè)中就可為 LDCOM 公司節(jié)省 35%的投入，整個工程 4 期建設(shè)完工后可節(jié)省 50%的投資，而華為的產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量都不遜色于任何一家競爭對手的產(chǎn)品。因此，華為要實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須正視以下問題。但是，受價格戰(zhàn)和拖欠款影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的 現(xiàn)金流影響，一但市場發(fā)生波動，資本鏈均可出現(xiàn)斷裂，如屆時銀行加大索債，華為將難以應對。 其一，不透明的股權(quán)結(jié)構(gòu)將使華為在國際市場的信用下降，外部資本的進入缺少安全性，由此阻塞華為在大規(guī)模競爭中的資本渠道； 其二，缺少符合國際化公司所必需的董事會設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。公司的競爭戰(zhàn)略應實施兩翼并進，即：強化最優(yōu)技術(shù)推進戰(zhàn)略的同時，使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門的地位提升到國際化水平。這對華為是一次重要的機遇，下一步，華為只要能夠解決其在國際市場單打獨斗的局面，與國內(nèi)電信運營商和其它合作者捆綁在一起推進國際市場，就有可能在國際上獲得更多的份額。在我國享有 WTO 后保護期階段，這類問題還有規(guī)避的手段，但后保護期（ 20xx 年以后）結(jié)束后，發(fā)達國家將會以知識產(chǎn)權(quán)保護為借口，全力阻止中國高技術(shù)產(chǎn)品進入海外的通道。由此，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司。 綜合分析可以得出以下結(jié)論： 其一、與海外跨國電信設(shè)備公司比較，華為的人才優(yōu)勢已具備同一流公司抗衡的能力，特別是在新一代通訊技術(shù)領(lǐng)域，華為的人 才優(yōu)勢日漸明顯。 （四）借助融資伙伴、強化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場拓展 最早，華為依托中國進出口銀行、中國信保以及中國的出口政策，開始做買方信貸。 其二，在質(zhì)量體系上，與國際質(zhì)量認證機構(gòu)合作，執(zhí)行國際規(guī)范的質(zhì)量認證標準； 其三，在財務(wù)管理上，建立了國際標準的財務(wù)評估與管理體系； 其四，在人力資源上，超前儲備和培 養(yǎng)了一大批國際化人才。之所以如此。通過隨同與國家領(lǐng)導人出訪，華為打開了俄羅斯、埃及等國家市場，在國家給予發(fā) 展中國家的優(yōu)惠貸款項目中，商務(wù)部、進出口銀行、中國信保公司及中國駐外使館、經(jīng)商處不遺余力地推介華為產(chǎn)品，如華為在柬普寨、土庫曼、突尼斯等地的項目，都是在國家的積極支持下獲得的。因此，對任正非公司、柳傳志公司、段永基公司 …… ，我們需要在對整個社會民主化進程的判斷中給予分析，并依此展望公司未來決策方式的變化。 華為的特質(zhì)，可概述為以下方面： （一） 華為是一家純粹的民族產(chǎn)業(yè) 在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強烈的報效情 節(jié)：勤奮、不斷地追求理想的崇高、社會責任等。 （ 6）知識產(chǎn)權(quán) 華為長期關(guān)注知識產(chǎn)權(quán)的積累和保護，在各項產(chǎn)品上均擁有自主的知識 產(chǎn)權(quán)，并最大限度地進行開發(fā)、保護和利用，以滿足市場競爭、技術(shù)許可、標準制定等方面的需求。目前，華為擁有 1 萬多人的專業(yè)研究隊伍，占員工總數(shù)的 46%；華為的技術(shù)人才縱向劃分，可分為高級技術(shù)戰(zhàn)略專家、技術(shù)研發(fā)專家和輔助技術(shù)人才。從現(xiàn)實情況看，華為運用 “和諧論 ”，不僅已實現(xiàn)了與運營商的深層合作，還加強了對外合作與友商共同發(fā)展的戰(zhàn)略，創(chuàng)造良好的生存空間；華為在堅持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與 TI、摩托羅拉、英特爾、高通、 SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作，創(chuàng)造良好的生存環(huán)境。但自 1998 年后，隨著國內(nèi)電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設(shè)備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設(shè)備求發(fā)展已非常困難。 華為在創(chuàng)業(yè)的前十年中，產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是 “引進產(chǎn)品、國內(nèi)推廣 ”的貿(mào)工技型戰(zhàn)略。華為的 “和諧論 ”看上去很原則，但是，在國際市場的操作中成為有效行動后，其商業(yè)價值量很快就顯現(xiàn)出來。 作為一家民營公司，華為與中國傳統(tǒng)的高技術(shù)類公司在人才儲備與運用上有很大不同。 提供大容量智能化的業(yè)務(wù)運營光網(wǎng)絡(luò)，提供高質(zhì)量的帶寬應用與服務(wù)。了解華為的特質(zhì)，我們將會發(fā)現(xiàn)，華為不僅已為中國眾多的民營企業(yè)創(chuàng)造了明天，而且