【正文】 本文首先對企業(yè)集團資金管理的相關(guān)概念以及國內(nèi)外企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀進行了描述 。理想 的狀態(tài)是子公司正常經(jīng)營所需的資金由子公司自行籌集和自行融資解決， 高峰期臨時用款、特殊項目用款由集團公司調(diào)劑補充，母子公司建立以提高資金效益為目標的資金合作關(guān)系。 發(fā)展期的企業(yè)集團面臨天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 17 著較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。對母公司影響不大的子公司，可以采取分 權(quán)模式。這 種組織形式下財務(wù)由企業(yè)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構(gòu)僅作為報賬單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)的決策全部由總部決定。就目前內(nèi)外環(huán)境而言，一個集團公司要實現(xiàn)資金管理的目標， 需要建立相應(yīng)的資金管理模式 ； 而資金管理模式取決于企業(yè)集團的管控模式。但是，目前我國部分企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后、網(wǎng)絡(luò)化程度相對較低，并且集團公司的成員眾多，地域分布分散，信息的收集還依靠傳統(tǒng)的報表傳遞，所以很難對各成員單位實行資金賬戶的實時監(jiān)督和控制和對企業(yè)資金流動進行全方位、多角度的監(jiān)控。各子公司自身作為一個小的企業(yè)集團， 具有獨立的法人資格，擁有獨立的資金管理體系。具體分析，我國企業(yè)集團資金管理目前主要面臨以下一些問題 。其 優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，這種模式通過對投資的管理進行資源合理配置， 提高資金整體利用效率， 如：企業(yè)通過設(shè)立財務(wù)公司加速企業(yè)內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)；通過融資租賃解決企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題；其次，它通過籌資融資拓寬融資渠道，同時幫助企業(yè)進行投資規(guī)劃，有效利用企業(yè)的閑散資金提高企業(yè)的資金回報率，使得企業(yè)資金運行效率最大化；最后，通過中介服務(wù)，促進產(chǎn)融結(jié)合。但超出范圍及開支標準的現(xiàn)金支出必須經(jīng)集團經(jīng)營者或其授權(quán)代表批準。② 是運用整個集團或跨國公司的資金盈余 ， 在集團財務(wù)安排下 ， 負責(zé)金融資產(chǎn)投資和證券買賣 ， 以發(fā)揮集團優(yōu)勢。 這是企業(yè)集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。同 時企業(yè)界以現(xiàn)有的理論為基礎(chǔ) ， 結(jié)合我國傳統(tǒng)的 5 種資金集中管理模式 ， 提出了多種資金集中管理的方法和模式。 (5)資金管理的局限性。 （ 2） 資金管理關(guān)系的復(fù)雜性。廣義資金管理的內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理、存貨資金、應(yīng)收賬款管理、現(xiàn)金流管理、資金運作與資本運營等。但是企業(yè)集團規(guī)模的不斷發(fā)展使其組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向復(fù)雜化，在其內(nèi)部管理中將會遇到諸多困難。 目的和意義： 通過 研究國內(nèi)外 企業(yè)集團資金集中管理 的 現(xiàn)狀 、分析各種管理模式及其差異性、相關(guān)性 ，揭示其存在的問題 及 原因，在結(jié)合我國的實際情況，提出 選擇資金管理模式的原則及如何正確選擇的依據(jù)。隨著經(jīng)濟全球化，國內(nèi)企業(yè)開始引入國外現(xiàn)代化管理手段，就資金管理模式而言，經(jīng)過多年的實踐和探索，中外企業(yè)集團日益趨同。 15 有必要的數(shù)據(jù)、資料支持，數(shù)據(jù)、資料翔實可靠，得出的結(jié)論有可驗性。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的 “ 母子公司 ” 管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著 “ 投資一風(fēng)險一收益 ” 對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。 從財務(wù)會計上看 ，企業(yè)集團和成員企業(yè)均作為獨立的會計主體，獨立核算、獨自編制會計報表，不過母公司還要對采用權(quán)益法核算的子公司編制合并會計報表 ，即母公司及其子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果又視同為一個綜合的經(jīng)濟實體。由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立法人身份， 擁有自主經(jīng)營權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)，這就決定了母公司對子公司的控制， 不 能向其他企業(yè)那 樣一管到底， 因而集團的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應(yīng)是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權(quán)，并通過授權(quán)、制度、董事會等間接行使自身的資金管理權(quán)。如何強化資金管理并實現(xiàn)運轉(zhuǎn)的高效率 ， 是企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。結(jié)算中心一般包括 ： 資金結(jié)算、資金調(diào)撥、集中收付、賬戶管理、 貸款管理和投資管理等業(yè)務(wù)。企業(yè)集 團設(shè)立財務(wù)公司，是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系，引入集團管理中， 使各子公司擁有完全獨立的財 權(quán) 、資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)， 同時集團又通過財務(wù)公司對子公司進行資金控制。 撥付備用金模式：與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，這是一種相對寬松的資金管理方式，這種模式主要通過公司按照一定的期限統(tǒng)撥給企業(yè)的子公司一定金額的資金，當(dāng)企業(yè)的子公司將企業(yè)撥付的資金使用后，可以拿相關(guān)憑證到企業(yè)的財務(wù)部門進行報銷，將子公司的現(xiàn)金在補償為原來規(guī)定的數(shù)額。通過銀行的賬戶管理和有償存貸制度，使得企業(yè)各成員具有一定的財務(wù)權(quán)利，有利于各成員經(jīng)營的靈活性，提高資金的運行 效率。而企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與銀 行或相關(guān)企業(yè)的關(guān)系引入到集團的資金管理中，在這種資金管理模式下， 集團成員公司由于具有財權(quán)的完全獨立性而可 以對資金的使用行使決策權(quán)。二是某些企業(yè)集團對各成員單位的掌控能力不強， 對它們的整體經(jīng)營狀況缺乏有效監(jiān)控，將統(tǒng)一融資的資金交由成員單位經(jīng)營后，由于各種原因，集團公司只能通過報表了解各成員單位的資金營運情況，無法實施實時有效的管理監(jiān)督和控制。再加上企業(yè)集團內(nèi)部各單位出于各天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 13 種私心，私利截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的財務(wù)信息普遍失真，掩蓋了集團內(nèi)部各單位的資金實際使用狀況，極有可能導(dǎo)致集團決策失誤，而這一結(jié)果反過來又會加劇集團內(nèi)部資金的無序運轉(zhuǎn)。對資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配， 而應(yīng)視為在集團資金供給量為一固定預(yù)期值下的合理配置。不同的組織體制下，不同資金管理模式的實施難易程度不同。母公司具備強大的管理能力是實現(xiàn)資金集中管理的前提。針對子公司改制初期管理不 規(guī)范、資金供需矛盾突出、自我融資困難、控制能力弱、抗風(fēng)險能力低，子公司可以實行 “一體化” 的資金管理體制，更好地聚合企業(yè)集團的財務(wù)資源，發(fā)揮整合優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢和信息共享優(yōu)勢。同時，子公司的管理水平在實踐中得到了鍛煉和提高。在任何時期，只有最適合集團發(fā)展水平的模式才是最佳的。各企業(yè)集團必須根據(jù)自身的發(fā)展情況，自身的資金運作的特點， 結(jié)合各種資金管理模式的特點及其區(qū)別來選擇適合本集團發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理模式。由此， 企業(yè)集團可以整體上采用財務(wù)公司形式，在二、三級子公司采用內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，形成多層次的資金管理模式。因此，在這個階段，企業(yè)集團應(yīng)該采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)集團可以通過內(nèi)部交易對沖、貨款的結(jié)算時間調(diào)節(jié)來控制資金 。 （ 3） 事業(yè)部制 （ M 型 ） 企業(yè)集團下按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或職能建立事業(yè)部，各事業(yè)部或子集團在集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下獨立經(jīng) 營核算，自負盈虧。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 15 現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理 ， 企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 14 第四章 企業(yè)集團資金管理模式的選擇 資金管理模式選擇的原則 資金管理模式選擇的重點在于集團公司 的集、分權(quán)程度。有的發(fā)展基礎(chǔ)比較好的子公司一般都建立了網(wǎng)上系統(tǒng)的資金管理體系，各個子公司的資金管理各成體系，企業(yè)集團無法對其實施統(tǒng)一管理。有些企業(yè)集團對子公司控制力偏弱，集團公司甚至淪為一般的管理職能部門，這就使得成員單位可以不經(jīng)集團公司確認而隨意自由支配資金，在集團范圍內(nèi)調(diào)配 資金難度大，難以形成合力，不能發(fā)揮資 金協(xié)同效應(yīng)。撥付備用金模式是統(tǒng)收統(tǒng)支的發(fā)展和延伸。 資金結(jié)算中心模式：較之統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金的管理模式，資金結(jié)算中心 更傾向于分權(quán)管理，給予成員單位更多資金管理的自主權(quán)。通過在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算，加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金， 解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題 ；通過對集團其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢， 為集團成員企業(yè)提供全面的金融服務(wù)。母子公司之間是一種貸款管理關(guān)系 ，建立貸款責(zé)任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理， 實行獨立核算、自負盈天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 6 虧， 內(nèi)部銀行實際上是充當(dāng)集團內(nèi)部的結(jié)算 中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。袁琳從風(fēng)險控制角度對主流資金集中管理模式、結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式進行了討論 ； 李偉則從國外財務(wù)公司產(chǎn)生角度對 “司庫型”、“信用型” 資金天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 4 管理模式進行了介紹， 吳豪從結(jié)算業(yè)務(wù)流程角度對國內(nèi)財務(wù)公 司資金集中管理模式進行了剖析 ， 并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了兩種新模式 ： 虛擬銀行模式和代理銀行模式 ， 即充分利用銀行的各種資金結(jié)算工具 ， 實現(xiàn)集團資金高度集中和統(tǒng)一支付。集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金盈缺情況不一樣，也就會使在銀行貸款方面也大有不同。由于企業(yè)集團業(yè)務(wù)的多樣性、地域的廣泛性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性等特性，決定了很難能準確地預(yù)測和控制資金流動。 資金集中管理是指將整個集團的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，整個集團的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排。文章共分四章，第一章是 概述部分 ，對文章的 基本概念及國內(nèi)外現(xiàn)狀 進行了 描述。 3． 通過互聯(lián)網(wǎng)進行資料搜索 、 查找。具體時間由教務(wù)處統(tǒng)一安排） 二次答辯。 10 文字通順，用語正確，基本無錯別字和病句，圖表清楚，書寫格式符合規(guī)范。 Capital management mode。從法律主體來看，企業(yè)集團作為企業(yè)法人聯(lián)合體，本天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 2 身不具有 法人資格，不是一個法人實體。為了追求企業(yè)集團整體利益最大化和提高內(nèi)部投資效率，在母公司的控制和協(xié)調(diào)下，將集團下屬公司或部門產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來進行重新配置，這樣就形成了內(nèi)部資本市場。如 GE 通過 “ 資金 池” 對世界各地子公司的資金實行統(tǒng)一管理。在該模式下，集團各成員企業(yè)仍然不獨立設(shè)置財務(wù)部門，成員企業(yè)全部現(xiàn)金收入必須集中到集團總部的財務(wù)部門， 各分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出 ， 持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。這是企業(yè)集團總部常用的一種資金集中管理模式。 不同資金管理模式的長短板分析 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 7 統(tǒng)收統(tǒng)支模型：企業(yè)集團采用這種模式可以 對企業(yè)的資金實現(xiàn)集中的管理（與資金集中管理最初發(fā)展水平相一致），這種模式下， 企業(yè)的資金都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，企業(yè)的子公司或者下屬機構(gòu)沒有獨立的財務(wù)職能，所有的資金使用都要通過企業(yè)的財務(wù)部門進行收支。 內(nèi)部銀行模式：內(nèi)部銀行的本質(zhì)是企業(yè)的一個下屬機構(gòu)，實際上是內(nèi)部結(jié)算中心條件天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 8 下將銀行的管理體制引入，并強化內(nèi)部資金結(jié)算中心的功能。結(jié)算中心與財務(wù)公司模式最根本的區(qū)別表現(xiàn)在：財務(wù)公司是一個獨立的法人，其對企業(yè)集團成員提供各項金融服務(wù)，而結(jié)算中心僅僅作為一個企 業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，對外不具有任何法人效 應(yīng)，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結(jié)算、監(jiān)督、信息反饋等功能。而我國現(xiàn)有企業(yè)集團普遍表現(xiàn)出的資金管理乏力， 一個重要原因 就是沒有形成利用制度來規(guī)范企業(yè)的良性氛圍。資本結(jié)構(gòu)，重大投資測算報酬和現(xiàn)金流量偏離實際，盲目樂觀， 未建立資金風(fēng)險預(yù)警及防范體系。一般情況下，集團企業(yè)實力越強， 選擇的資金控制方 式越多。對母公司有重要影響的子公司，宜保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)。因此，企業(yè)做大做強之后，必須適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個高的層次，管理的無 序化要求強化集權(quán)。 （ 3） 成熟期與資金的分權(quán)管理 — 以財務(wù)公司為核心的多元化模式 。這一模式有利于實現(xiàn)資金使用市場化管理，擴大企業(yè)的投資和融資功能。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 19 參考文獻 [1] 林峰 .資金管理對于國有企業(yè)的重要性 [J].價值工程 ,20xx,(7):35 [2] 張軍霞 .淺談企業(yè)集團財務(wù)管理模式及其構(gòu)建 [J].才智 ,20xx,(9):67 [3] 趙建軍 .企業(yè)集團資金管理模式比較分析 [J].商業(yè)經(jīng)濟 ,20xx,(3):1517 [4] 朱建設(shè) ,肖毅 .略論企業(yè)集團財務(wù)控制的特點 [J].集團經(jīng)濟研究 ,20xx,(36):2425 [5] 王建華 ,狄君華 .企業(yè)集團的資金集中管理探討 [J].財會通訊 (理財版 ),20xx,(12):2930 [6] 謝西蘭 .財務(wù)公司在企業(yè)資金管理中的作用 [J].中國商界 (下半月 ),20xx,(9):79 [7] 謝建宏 .企業(yè)集團資金集中管理問題探討 [J].會計研究 ,20xx,(11):44 47 [8] 馬廣文 .中油財務(wù)公司資金集中管理研究 [M].大慶 :東北石油大學(xué) ,20xx [9] 郭媛嫣 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