【正文】 討論： 乎荒謬的反饋？ 1 29 300 ☆ 1： 29： 300的法 則 （海因利希法 則 ）的 發(fā) 生率 在他的背后發(fā)生了由于沒有作為問題而被 漏掉，沒有被投訴的 29件工程內(nèi)重大不良 。 ?時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已經(jīng)產(chǎn)生。這個方法實施后，不良率立刻變成零。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 仔細(xì)想一想，與韓國人相比，中國人工作的態(tài)度無疑存在很大的差距。 ? 這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是 1500噸，卻只有 66名雇員。 即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。 7） 質(zhì)量降級損失。 5） 試驗材料及勞務(wù)費。 ? 優(yōu)質(zhì)企業(yè)和欠佳企業(yè)都顯示，質(zhì)量直接關(guān)系到利潤和銷售額的增長。 ? 開始檢測工藝過程的穩(wěn)定性，但 Cpk通常小于，低于質(zhì)量要求的最低限度。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案：站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 ? “房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時 80％的資本。 ? 在 一件 兵器上 就刻 “ 四年相邦呂不韋造 ,寺工、丞我、工可 ” 等銘文。 例如，制品的尺寸、機器的規(guī)格或接通電話的時間等技術(shù)特性?！?—— 戴明 （適用性 ） 3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度” —— 朱蘭 （適用性 ） 4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟(jì)、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 第 二章 品質(zhì)的重要性 品質(zhì)可以興國 品質(zhì)可以興廠 公元前 221年（秦王政二十六年）， 秦滅六國，一統(tǒng)天下。 日本 質(zhì)量興國 ? 1950年 6月，戴明到達(dá)東京。 戴明是我們管理的核心 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳 。 企業(yè)的衰敗 質(zhì)量之禍 ? 石家莊三鹿集團(tuán)是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，是中國食品工業(yè)百強、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)，連續(xù) 6年入選中國企業(yè) 500強。 ? 工藝 /服務(wù)和設(shè)計質(zhì)量甚至都未經(jīng)檢測，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)。 ? 生產(chǎn)過程極為穩(wěn)定， Cpk通常為 2。 2） 工序檢驗費。 指由于改進(jìn)質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。 4）降價損失。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效果表現(xiàn)出來 反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要 產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等?！倍沁@么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回國后徹夜難眠。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 ?「為什么不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術(shù)人員。他又開始記錄車主的其他資料，發(fā)現(xiàn)這位車主買香草冰淇淋所花的時間比買其他口味的要少些 . ? 他又發(fā)現(xiàn)，因為香草冰淇淋最暢銷，店家為了讓顧客每次都能很快拿到，將香草口味特別單獨陳列在店面最前端的冰柜里，而將其他口味的冰淇淋放置在離收銀臺較遠(yuǎn)的地方。有品質(zhì)不安全狀態(tài)?行為時，一定會引起投訴。 ?思想上的桎梏使我們停止不前 有一天，美國通用汽車公司的龐帝雅克部門收到一位客戶的抱怨信：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，這的確是一個事實。 于是 ， 大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答： ? 問 “ 為什么機器停了 ?” 答 “ 因為超過了負(fù)荷 ， 保險絲就斷了 。 2. 豐田社長認(rèn)為“其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新， 而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人操作繩索時都要無任何偏差 ” 小故事：懶燕子壘窩 有一勤一懶兩只燕子同時壘窩，勤燕子仔細(xì)尋找結(jié)實的樹枝和稻草，精心地布置自己的房子，絲毫沒有怠慢壘窩這件事。 如果我們在工作上也堅持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。而在中國大部分企業(yè)中，則存在許多把自己的工作做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。希望集團(tuán)的效率相對高于國內(nèi)同行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，但 250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，人均日生產(chǎn)能力僅有韓國工廠的六分之一。 7）其他。 4 外部損失成本 （ 2535%） 外部損失成本是 交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費用等。 包括以下各項。 1） 質(zhì)量計劃 /質(zhì)量體系建立方面費用。 處于這一質(zhì)量級別的比例最高（為 36％） ? 產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝相互影響，產(chǎn)品出現(xiàn)面向客戶的特征。當(dāng)幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時，都高興地奔走相告。 ” 著名管理大師彼得 那里是他的辦公室 ?！? ? 當(dāng)時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。 日本 質(zhì)量興國 ? 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣 ，但 50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針。朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。 因此我們說每個顧客購買產(chǎn)品都是由一定的期望（要求，需求）所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的服務(wù) 如果商品在使用中達(dá)到了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認(rèn)為這種商品的質(zhì)量好 (至少是可以接受的 )，反之，如果商品在使用中沒有達(dá)到這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。我們的下一道工序就是我們的市場 ，下一道工序是客戶 ! 品質(zhì)的漢字解釋 ? 依中國字“品質(zhì)”二字的結(jié)構(gòu) “品”為三口，意即眾，為多數(shù)人的意義 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記當(dāng)時成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 但是在一個問題上， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。幾乎所有的媒體都注意到了“ T28” 質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認(rèn)他們的手機存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。 GE， MOTOROLA等公司一般在 5%。 ? 始終如一地面向客戶并最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這一流程中所有重要程序。 8） 過程控制費用。 4） 停工損失。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了 18次腰。工廠的主要管理層基本上都是韓國人。 ， 那么這也會一樣如你所愿。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了 %，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。 討論：聽完這個故事后，說出懶燕子錯在哪里 ，為什么是錯的？ 預(yù)防大于治療 — 質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說 ：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性， 他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！ 下面的例子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認(rèn)識到預(yù)防的重要性。 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 車間有一灘油 為什么？ 把它清理掉 因為機器漏油 為什么？ 因為墊圈劣化了 為什么？ 換墊圈 因為所購的墊圈原料為次品 為什么？ 買更好的墊圈 因為它的價碼不錯 為什么？ 因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定 . 改變采購政策 其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。試了幾次，每次都是這樣。 ３．只要存在[有問題要素]，同樣的投訴會層出不窮。但如果買的是其他口味，車子發(fā)動就很順利。 ” ? 問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因為油泵軸磨損 、 松動了 。 時隔不久，它們都有了自己的孩子，懶燕子的窩本來就小且不結(jié)實，加上被孩子們一折騰，有點搖搖欲墜的感覺。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對公共汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，我們會對小孩考試得 9