【正文】 ? 成本構成中靠自身無法改動的因素： 折舊（高固定資產比重） 財務成本（高負債率） ? 成本構成中靠自身可以變動的因素： 優(yōu)化內部管理，降低運營成本 應對策略 背景 ? 機場屬地化單位到省，形成了以省內中心機場帶動若干小機場的局面 ? 中心機場盈利或持平，小機場虧損 需要解決的問題 ? 所有機場都須解決的問題： ? （ 1）降低運營成本 ? （ 2）拓展收入來源 ? （ 3）增強經濟效益 實現(xiàn)突破的制度性方案 ? 步驟一： 出租、出售非核心資產，裁撤非必要機構與經營項目，降低資產負債率，提高凈資產收益率，為引入戰(zhàn)略投資者打下基礎 分拆：瘦身計劃 轉讓的非核心資產 債務 權益 債務 權益 步驟二： 在省機場集團公司層面上，引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)股權多元化，改善機場資本結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ? 步驟三： ? 引入先進的管理理念與方法 （包括引入專業(yè)的機場管理公司），優(yōu)化組織結構，強化內部管理，實現(xiàn)企業(yè)財務硬約束，從而降低運營成本 ? 步驟四： ? 改善管控模式，使全部小機場成為利潤中心，改變用人制度，使其建立成本效益概念，并將機場減虧的幅度與經營者收入掛鉤。股權切離相當于母公司將部分股權公開發(fā)售（ IPO) 分拆的基本類型 ? 資產剝離 (SELLOFF):母公司將其部分資產出售給其他公司。近十年來 GE的業(yè)績一直按華而街眼里最美妙的曲線上升，韋爾奇等 GE人從股票期權中獲得的收益遠遠高于那點年薪。 ＧＥ金融業(yè)務的高層領導中 ，有一半人是從工業(yè)領域成長起來的 ?，F(xiàn)金流中斷，公司無法支付賬單可持續(xù)增長率是指在不耗盡財務資源的情況下，公司銷售所能增長的最大比率 均衡的可持續(xù)的增長率 總資產 新增資產 帶來的 新增銷售 負債與所 有者權益 新增借貸 新增權益 ? 債務變動值 ? 均衡增長率（ G） = ———————— ? 起初債務 ? 權益變動值 ? 均衡增長率（ G） = ———————— ? 起初股東權益 不均衡增長示意圖 ? 風險的來源 資產 均衡增長 負債及權益 均衡新增 借貸與權益 超額借貸 超額增長 ? 在實施大規(guī)模收購時，不均衡增長是必然的。 顧雛軍 BVI （全資） 順德 (控股 ) 揚州 （其父） 香港 科龍 美菱 st亞星 st襄軸 順德格林柯爾、揚州格林柯爾均是顧雛軍專為收購而設的私人公司。而完全用現(xiàn)金收購的企業(yè)比業(yè)界表現(xiàn)好 %。也無購買價格。一個企業(yè)的文化揭示了該企業(yè)處理其事務的理念和哲學。 是上面的 “ 拉動 ” ， 即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二是自我的 “ 推動 ” ， 即自我訓練和進步等 ， 而前者是被普遍采用的 。這條大系統(tǒng)還要保持每一個環(huán)節(jié)的靈活性，是一個巨大的挑戰(zhàn)。 支付手段的比較 ? 自有現(xiàn)金流理論：現(xiàn)金支付可以減少自由現(xiàn)金流產生的代理成本，從而可以為股東創(chuàng)造更多的價值。 關鍵難點在于現(xiàn)金流預期和貼現(xiàn)率確定，因此應使用必要的敏感性分析。 關于規(guī)模與議價能力的案例： 卡洛斯 戰(zhàn)略三角形 目標 手段 資源 宏觀環(huán)境 微觀環(huán)境 彼得 . 杜拉克名言 ?Do right things ?Do things right 并購的戰(zhàn)略意圖 ? 獲取核心競爭力（或新技術） ? 消滅競爭對手 ? 獲得規(guī)模效益或協(xié)同效應 ? 提高對上游供應商與下游客戶的議價能力 ? 合理配置資源 ? 獲取新的市場 通過并購獲取核心競爭力：企業(yè)生命的延續(xù) 核心競爭力是群體或團隊中 根深蒂固的 、 互相彌補的 一系列技能和知識的組合，借 助該能力，該組織能在某一領域擁有很強 的競爭能力并戰(zhàn)勝競爭對手 核心競爭力既是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的資源，又 是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段：它增強企業(yè)競爭能力。 持續(xù)增長的關鍵在于如何建立起針對不同層面要求的組織 、 資源與財政管理系統(tǒng) ， 并將三個層面的管理系統(tǒng)納入一個平衡管理渠道 ， 成為一個整體 。融合進行了 2年多，才完成了比較好地人事架構。 價格與交易結構設定（價格） ? （ 3）可比公司法（ BENCHMARK) ? 通過與同行業(yè)相似公司比較，來估算目標公司的價格。 ? 目標公司的偏好：為保證收購的順利進行，不能忽視目標公司的支付偏好需求。 并后整合難點 ? 人事整合 ? 是否派任及如何派任主要管理人員 ? 案例： ? 聯(lián)想出任 IBM個人電腦董事長，對方出任總經理 ,美國聯(lián)想基本依存 IBM文化； ? 首都機場收購各省機場后，一般只派財務總監(jiān)，但是否成功尚不可知，沒有文化滲透； ? TCL2023年收購金科集團，只派財務總監(jiān)，未作文化整合與制度整合，失敗； 并后整合難點 ? 人事整合 ? 貴州省機場管理公司接管同仁機場，為穩(wěn)定、安全考慮，原總經理留任，但能力、職業(yè)道德、工作水平不夠，反而成為發(fā)展障礙。 員工的增加或許可以使效率暫時提升 ， 但是 這些新進的人員最后也會因晉升過程而到達不勝任階 層 ， 唯一改善的方法就是再次增雇員工 ， 再次獲得暫 時的高效率 ， 然后是另一次逐漸歸于無效率 。 并后整合難點 類型 主要特點 權力型 對挑戰(zhàn)進行獨裁和壓制，突出個人決策而不是組織決策 功能型 官僚主義和等級制度，突出刻板的教條和程序；高效和標準化的客戶服務 使命型 突出團隊義務，使命決定工作組織；靈活性和工人的自主性；要求創(chuàng)造性環(huán)境 個性型 突出質量；追求成員個性發(fā)展 組織文化的類型 并后整合難點 ? 文化整合：要實現(xiàn)兼并的預期目標，兼并后的企業(yè)整體在文化上必須具有高度的凝聚力。 購買法與權益結合法的比較 ? 資產：在購買法下，重估后的資產公允價值通產高于賬面價值，資產中的土地、建筑物等通常會有較大升值幅度。國際上，增長太快而破產的公司與增長過慢而破產的公司數(shù)量幾乎一樣多。 顧雛軍 在 2023年 1月 20日，還當之無愧地登上了第二屆“胡潤資本控制 50強”名單的榜首，第一屆的榜首是 德隆 唐氏兄弟。 融資方式分析（債權） 長期債務融資量取決于： ? 企業(yè)的當前債務比重 ? 銀行的資信狀況 ? 貸款利率 ? 被收購公司的經營性現(xiàn)金流狀況 ? 被收購公司的總體現(xiàn)金流狀況 融資方式分析（股權） ? 上市融資 ? 私募擴股 ? 聯(lián)合收購 案例 分析 GE GE 模式： ? 目前 ， ＧＥ旗下的金融服務集團分為有著獨立業(yè)務的四個部分：商務融資集團 、 消費者金融服務集團 、設備管理集團和保險集團 。 而且即使是ＧＥ集團內部的兩個企業(yè)發(fā)生了交易 ， 也是 “ 親兄弟 ， 明算賬 ” ， 有時甚至到了 “ 六親不認 ” 的地步 。 而且 ， GE是我們學也學不來的 。這些變化包括：技術進步與創(chuàng)新；產業(yè)發(fā)展；產品更新；市場與客戶的變化以及國家有關法規(guī)政策的調整等。它提供效用（實物產品或服務），滿足消費者的需求，獲得消費者的回報。 ? 五、擺脫經營虧損包袱，美化財務報表 多元化分析及其問題 ?多元化類型： 相 關多元化 無關多元化 相關多元化戰(zhàn)略 ? 定義： – 增加新的，但與原業(yè)務相關的產品與服務 ? 舉例： – MCI通訊公司從一家電話公司發(fā)展成為業(yè)務范圍包括咨詢服務、傳呼服務、軟件銷售、 Inter上網(wǎng)到無線通訊的多元經營公司 無關多元化戰(zhàn)略（ 1） ? 定義： – 向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務不相關的產品或服務 ? 因為企業(yè)對現(xiàn)有用戶已比較了解，橫向多元化沒有混合多元化風險大 ? 舉例： – 海爾集團（彩電、冰箱、洗衣機、空調、餐飲） 無關多元化戰(zhàn)略（ 2） ? 定義： – 增加新的與原有業(yè)務不相關的產品或服務 ? 舉例： – 通用電氣公司（成功） – 聯(lián)想集團（失敗：新東方；風險投資） 多元化想達到的目的 ? 協(xié)同效應 ? 風險分散：東方不亮西方亮 多元化的悖論 ? 股東們可以通過自己購買不同行業(yè)的