【正文】 ◆ 要用 dpmo把所有“顧客重要的”過程和產(chǎn)品特性納入測量對象之 中，并形成測量體系。 當以上問題解決后 ， 總結(jié)其成效 ， 并制定解決其他問題的方案 。 應注意下列各點： ① 選擇本單位最重要的產(chǎn)品 （ 或服務 ） 及其過程和統(tǒng) 計量 （ Statistic） ； ② 上述統(tǒng)計量同時必須是對顧客重要的并且是便于測 量的； ③ 過程實績評估是個綜合性測量 ， 內(nèi)容包括：設計過 程 、 制造過程 、 運輸 、 售后服務以及供應商等的評 估 ， 并把上述測量結(jié)果綜合到六西格瑪測量體系中 成為一個統(tǒng)一的數(shù)值以便于進行比較； ④ 在測量波動時，取 DPMO（ Defects Per Million Opportunities,百萬次機會不合格數(shù)）作為測量單 位，參見《 百萬次機會不合格數(shù)（ DPMO） 》。 步驟二：成立專門的委員會 ， 選擇技術骨干 。該職位為 全職 6西格瑪人員。 6σ 組織（ 1/2） 6σ 組織（ 2/2） ■ 6西格瑪必須是一種由上而下的推動過程 ， 且必須指派全職人員參與 。 ? 建立監(jiān)控系統(tǒng)。測 量數(shù)據(jù)一定要可靠。 6? 的 關鍵 缺點下降 數(shù)提高 ? 6? 的 達成途徑 愿景 → 6 ? 企業(yè) 策略 → 過 程突破 戰(zhàn)術 → 運用適當?shù)墓ぞ吆头椒? 評估分析 最 優(yōu) 化 D M A I C DMAIC 流程是“ 6西格瑪管理”中用于過程革新的方法。 6? 管理中 的 術語和定義（ 6/8） 6? 管理中 的 術語和定義（ 7/8） ■ 控制圖（ Control Chart）： 用來表示一個過程特性的圖象，圖上標有根據(jù)那個特性收集到的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少 I類錯誤和 Ⅱ 類錯誤的凈經(jīng)濟損失。 6? 管理中 的 術語和定義（ 4/8） ■ 質(zhì)量功能展開（ Quality Function Deployment, 簡稱 QFD ）： 是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用這種方法把顧客的要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品每一個階段 （開發(fā)和生產(chǎn)）適當?shù)募夹g要求。 那么每生產(chǎn) 10000件產(chǎn)品，他們 交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、 5364件、 9970件、 9997件。 這種革新方法由專業(yè)化的改進過程為核心 。 6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。 六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個過程中每百萬個機會中的缺陷率少 于 ，這對于企業(yè)來說是一個很高的目標。 ◆ 什么是變差？ 過程的單個輸出之間不可避免的差別 。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會，將六西格瑪歸納 成下面一句口號：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務（ Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC） ”. 韋爾奇將六西格科學方法與用戶的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效果。 重視培訓建立摩托羅拉大學 為了實施上述目標，摩托羅拉公司內(nèi)部專門建立了所謂 “ 摩托羅拉大學（ Motorola University） ” 進行了大規(guī)模的六西瑪（ Six Sigma） 培訓計劃，對所有各級員工都分層進行培訓，每年培訓費用超過 5000萬美元。 Galvin ） 繼其父成為公司總裁，并于 1964年 成為首席執(zhí)行官（ CEO， Chief Executive Officer） 兼董事長。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 2/5） ◆ 20世紀 70年代，美國工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈斢诙? 格瑪， Cp = 。 領導是關鍵 為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴肅認真地推行六西格瑪（ Six Sigma） ，真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（ TQM， Total Quality Management,‘ 頭’ 為 Total的諧音）”。從 1981年他入主通用 電氣起，在短短的 20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了 4500億美元，增 長 30多倍，排名從世界第 10位提升到第二位。 變差的原因可分成兩類： 普通原因和特殊原因 。 ◆ 六西格瑪管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標準，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好， 但是離 6西格瑪管理的目標還差得很遠。 ■ 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及 可觀的收益。 針對不同的目的與應用領域 ， 這種專 業(yè)化的改進過程包括： 6西格瑪產(chǎn)品 /服務過程改進 DMAIC流程 ， 6西格瑪設計 SSDP 流程等 。在這種 情況下， 6σ 質(zhì)量是 3σ 質(zhì)量的 、 4σ 質(zhì)量的 。是用來輔助產(chǎn)品開發(fā)利用設計的一種 工具，是一種直觀的、強有力的計劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個階段、步驟（包括研究與開發(fā)、工藝設計、加工制造、市場開發(fā)、 銷售等）詳細地予以展開。 它有兩個基本的用途：一是用來判定一個過程是否一直受統(tǒng)計控制；二是用來幫 助過程保持受控狀態(tài)。 每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是： ? D－ 定義階段（ Define phase ）： 質(zhì)量的標準源于顧客，所以首先應有確定顧客認為的質(zhì)量關鍵點，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測量的指標。 ■ 重點：收集當前情況的信息， 建立 測量基準 ， 了解現(xiàn)況和缺失。 ? 對于所得結(jié)果、經(jīng)驗教訓和建議提出文件。 它的 執(zhí)行步驟如下： ◆ 步驟一：遴選盟主與碩士級黑帶 。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作。 ⑴ 、 任命過程負責人 （ Process Owner） 或稱贊助人 （ Sponsor） 或盟主 （ Champion） 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 3/4） 步驟 5：確定改進目標并堅持得出其改進結(jié)果 。 6西格瑪管理的實施方法－ 七步驟法 （ 2/2） 6σ 課程培訓（ 1/3） 6西格瑪計劃的實施需要有關部門掌握廣泛的知識，這些知識要 在整個組織中形成梯次，成為群眾的知識。 ◆ 對于一個工廠或一個小公司，推薦測量 80種以上不同的特性。 ■ 測量體系是 6西格瑪框架的另一項要素，它的作用是有效地把公司 的關系經(jīng)營業(yè)績都定量化。 第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標 （ Reflect on process and develop future plans） ?！? 推行六西格瑪管理的步驟 （ 2/4） 步驟 4：過程實績評估 （ Process Performance Evaluation） 。 Six Sigma 各角色的 職責（ 4/4） 企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下： 步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎上 ， 確定是否推行六 西格瑪管理的方針 ， 然后由企業(yè)第一把手公開表態(tài)給予支持 。 二、 Master Black Belt (碩士級黑帶 ) 的 職責： 6西格瑪實施技術總負責，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào) 6西格 瑪項目的選擇和培訓，制定實施計劃和時間進度表，向黑帶提供 6 西格瑪高級技術工具書的支援，負責動員、協(xié)調(diào)和溝通。 ■ 每一種角色的資格 、 訓練及執(zhí)行范圍都不同 。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 應用數(shù)據(jù)對規(guī)劃和解決方案進行評估。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SWOT－ 競爭優(yōu)勢 分析 ? QFD－ 質(zhì)量功能展開 ? VOC－ 顧客的聲音 M－ 測量階段 （ Measure phase） 開展“ 6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在 明確改進的方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可 測量的過程輸出變量 Y； 確認測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過 程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認影響質(zhì)量的關鍵因素及影響程度。 6? 管理中 的 術語和定義（ 8/8） 6σ 的 幾何學 ． Y＝ f(x) ． 輸入 → 操作 過 程 → 輸出 ↓ X ． 產(chǎn)品 ／ 服務 先期 策劃 ． 新技術引進 ． 達成目標 的主要 行動 ． 過程再造（ BPR） ↓ Y ． 顧客 要求／期望 ． 利潤 率／ 占有 率 ．策略 目標 ． 企業(yè)效率提升 （ 組織績效 的 測量 /評估 ） 策略性 6σ 的 兩個構(gòu)造面 6σ 策略面 經(jīng)營 策略 經(jīng)營管理層的驅(qū)動 專案 /項目的選擇 資源的配置 (人員 、工具、 資金 ) 減少 費 用支出 資 源 COPQ RTY DPMO σ level Cp/Cpk,Pp/Ppk 問題解決的統(tǒng)計方法 ． 顧客關心 ,Yes ． 績效 提升 ,Yes 縮短循環(huán)時間 降低不良率 提高 獲 利率 測量 面 策略性 6σ ： 結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計方法，持續(xù)改進組織的 效率與效能，創(chuàng)造價值鏈上雙贏得局面。 ■ 防錯： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進行的產(chǎn)品和制造過程的設計和開發(fā)。 ◆ 試驗設計的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。這四個廠家的 質(zhì)量水平分別是 3σ 、 4σ 、 5σ 和 6σ 。 通過改進上述方面 ， 提高企業(yè)核心業(yè)務能力 ， 從而提高企業(yè)的競爭力 。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 1/4） ■ 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值， 如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。在整個企業(yè)管理過程中，六西格瑪是指每百萬個機 會當中只有 ，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 ◆ 什么是標準差 ？ 過程輸出的分布寬度或從過程中統(tǒng)計抽樣值 (例如：子組均值 )的 分布寬度的量度，用希臘字母 σ 或字母 s(用于樣本標準差 )表示。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿天下，被譽為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時還進行了與“顧 客完全滿意”密切相關的其他 4項戰(zhàn)略行動如 下： ⑴ 全面減少周期時間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領導生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤； ⑷ 參與管理。 蓋爾溫（ Robert W 到了 20世紀 80年代，美國工業(yè)的 西格瑪水平前進了，相當于三西格瑪水平， Cp = 。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績斐然 ■ 時間不長，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非?？捎^的成績： ⑴ 在 92億美元的營業(yè)額中通過六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計節(jié)約了 ， 而有些部門員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎金竟達到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎 — 波多里奇獎 （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對制造業(yè)設立的日經(jīng)獎 （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。他所推行的