【正文】 中國有 12億人口， 4000萬政府工作人員，官民比例1∶ 30左右，而新中國建立之初是 1∶ 294，現(xiàn)在的比率是建國初的近 10倍。 (5)系統(tǒng)標準與因素分析法。 評價行政效率通常采用以下幾種標準和方法 （張今聲主編：《政府行為與效能》，中國計劃出版社， 2023年 ） ： (1)功能標準與功能測定法。 ? 同時，建立人大代表、政協(xié)委員、新聞單位參與督查考核的機制。 一旦誰 “ 有幸 ” 當選，立即被停職，薪水被減至每月 160元的 “ 基本生活費 ” 。 英國在中央政府和地方政府實行兩種不同的績效評估模式： （ 1）中央政府實行 “ 內設管理機構 ” 的模式， 就是在內閣辦公廳內部設置管理機構，主要由錄用評估署負責，公共服務與科學辦公室、公務員專員 辦公室和財政部配合。更糟糕的是，有時決策了，連責任人都沒有。 更為可笑的是，有的人不想 再生，計劃生育干部就跟在人家屁股后央求人家再生一個。 （ 4）盲目擴大投資規(guī)模。若簡單以數(shù)據(jù)論效率，忽視程序法，司法界難免出現(xiàn)類似法官造假的荒唐現(xiàn)象，失卻司法公正。這就導致 GDP核算數(shù)在省與市州之間、市州與所轄縣市之間，形成了一個巨大的“腫塊”。比如報刊征訂完不成任務，鄉(xiāng)鎮(zhèn)宣傳工作就要被一票否決；高產示范園建不成，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的種植業(yè)工作就被一票否決。 “ 上海審批項目數(shù)是 2027項，開發(fā)商如要在滬投資一個建設項目，僅通過各項審批環(huán)節(jié)所花費的時間就要 300天。通過每年兩次對村官們的政績考核，按 “ 三等四項 ” 指標排出名次，與每人的收入掛鉤。 評定： 由考核工作的負責人從該職員的上級中指定評定者進行，采取上級給下級評定的方法，逐級評定，并寫出評語，評語不告訴被評定者。 直接管理者經常接觸被評估者，容易進入評估者的角色。 提出實實在在的工作成果來證明其達到的工作水平和工作成就。如果將他們歸人稱職，極容易引起表現(xiàn)較好人員的不滿；如果歸入不稱職，一是不太符合標準，二是容易挫傷他們的自尊心?？荚u結果要做成 “ 考核記錄書 ” ，作為獎懲的主要依據(jù)?？己藘热菖c實際工作相聯(lián)系，避免千篇一律，力求切合實際。 （ 三 ） 面談時要注意的事項 1． 關注工作本身 ， 工作與目標的差距； 2． 承認員工的貢獻； 3． 解決員工績效中存在的問題 ， 如新問題出現(xiàn)后他未能解決 ， 或問題一直存在都沒有解決； 4． 不僅關注已完成的工作 ， 還要關注下一階段的工作 5．與日常的工作反饋一樣，用描述的客觀的語言、保持平等和支持的態(tài)度而不是權威的態(tài)度（牢記與員工是績效伙伴關系）、接受下屬的意見 考核中應避免的誤差 1． 定勢誤差 2． 首因錯誤 3． 新近效果 4． 從眾心理 5． 光環(huán)效應 6． 中心化傾向 7．過高過低 不容易量化的工作如何考核？ （ 1） 員工滿意度； （ 2） 工作應實現(xiàn)的目標； （ 3） 通過某種檢驗或評估 ， 如質量認證； （ 4） 主管的認可 、 接受程度； （ 5） 顧客或下一道工序的反映； （ 6） 是否符合組織的工作程序 、 標準 。 6．考核指標與考核主體選擇舉例 職位編號 職位名稱 人事處長 員工姓名 評價期間 指標類型 具體評價指標 權重 評價主體 平均得分 折合分數(shù) 業(yè)績 100/70 1．關鍵業(yè)績指標（ KPI） 70 上級 2．主要監(jiān)控指標 30 上級 小計 100 能力 100/20 1．業(yè)務知識 20 上級、下級 2．人力資源規(guī)劃能力 15 上級 3．組織領導能力 15 上級、下級 4．溝通協(xié)調能力 15 同級 5．管理創(chuàng)新能力 15 上級、下級 6．公共關系能力 10 上級 7．培育部下能力 10 下級 小計 100 態(tài)度 100/10 1．全局意識 20 上級、同級 2．成本意識 20 上級 3．責任感 20 上級、下級 4．積極性 20 上級、下級 5．培育下屬的意識 20 下級 小計 100 最終得分 職位編號 職位名稱 局長辦公室秘書 員工姓名 評價期間 指標類型 具體評價指標 權重 評價主體 平均得分 折合分數(shù) 業(yè)績 100/60 1．關鍵業(yè)績指標（ KPI） 40 上級 2．主要監(jiān)控指標 60 上級 小計 100 能力 100/20 1．業(yè)務知識 20 上級 2．理解能力 20 上級 3．執(zhí)行能力 20 上級 4．文字表達能力 25 上級 5．微機操作能力 15 上級、同級 小計 100 態(tài)度 100/20 1．協(xié)作性 20 同級 2．服務意識 20 上級、同級 3．自律性 20 上級、同級 4．責任感 20 上級 5．積極性 10 上級、同級 6．自我開發(fā)意識 10 上級、同級 小計 100 最終得分 考核方法 1． 排序法 2． 量表法 3． 關鍵事件法 4． 行為對照表法 5． 行為錨定評價法 6． 平衡記分卡與目標管理法 7． 評語法 8． 評價中心 平衡記分卡（ BSC） ? 90年代初， Rober Kaplan和 David Norton發(fā)展 ? 傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。 多因性 P=f(A,O,M,E)、 多維性和動態(tài)性特點 績效考評 ? 控制和保障功能 ? 評價功能 ? 獎懲功能 ? 激勵功能 ? 溝通功能 ? 開發(fā)功能 績效考核的功能 績效考核在組織管理中的地位 組織愿景 規(guī)劃 職位描述 薪酬與激勵 績效考核 培訓與開發(fā) 組 織 發(fā) 展 員工職業(yè)發(fā)展 組織核心 能力 組織規(guī)模與績效考核程度 ? 1— 20人：可以不做正式的績效考核 ? 20— 80人：需要進行簡單的績效考核 ? 80人以上：必需進行系統(tǒng)、規(guī)范的績效管理 實施績效管理的前提 ?獲得高層和全體員工的支持和投入 ?選擇適當?shù)脑u估工具 ?評估系統(tǒng)的說明和培訓 ?保證系統(tǒng)的公平和有效：系統(tǒng)的審核、申訴系統(tǒng) 績效考核的原則 1．明確、公開、客觀公正原則 2．逐級考核原則 3．貢獻為主、效率優(yōu)先原則 4．獎優(yōu)罰劣，獎懲分明原則 5．結果反饋原則 1． 人力資源部 ? 負責考核系統(tǒng)的設計 ? 培訓參與評估的人員 ? 監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施 ? 員工的發(fā)展計劃 績效考核中的分工 2．部門主管 ? 在人力資源部的指導下設計部門績效目標 ? 向員工提供績效反饋 ? 評估與面談（每人是上級，也是下級） ? 參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展 ? 對系統(tǒng)提出意見 考核成功的關鍵： 考核指標和考核主體的選擇 1．大多數(shù)單位績效考評失敗的原因 ? 最高管理層不重視 ? 評價結果不加運用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，導致員工漠不關心，評價者態(tài)度不端正 ? 評價指標與評價主體選擇錯誤 ? 評價周期的界定不合理 ? 評價方法與工具不科學，缺乏可操作性 ? 管理者缺乏評價技能，或不公正對待員工 ? 缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的的反饋 2．考核指標和考核主體選擇的原則 “干什么評價什么，誰看得最清楚就讓誰進行評價” 3．確定考核指標的要求 重結果而輕行為，易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠目標實現(xiàn)的行為。沒有 不合格的下屬，只有不合格的上司。評分分為 5等： 60分為很低劣， 80分為較低劣， 100分為符合標準， 125分為優(yōu)良， 140分為優(yōu)秀。貿工部雖然把評估標準定為七個檔次，但仍是由前述的五級標準演變而來的。 1990年，海淀區(qū)對考核進行了改進， 將職務劃分為處、科、相當科、科員、工勤 5個系列，對不同級別的考核要素根據(jù)實際情況做了不同設計，根據(jù)不同職務的責任權重，在要素內容的設計上突出重點。先規(guī)定考核項目，每項一至五等，然后按此制成因素級評法。要寫明自己實現(xiàn)個人年度目標的有利條件和不利因素，以及準備采取的必要措施。 美 國 美國實施考核的機關由 直接主管長官任考核員 ，負責長官任復核員。 地方政府（以桑德蘭市為例）： 被評為 A檔的，要在當年內提升，工資增長 6%；被評為 B檔的，要在第二年內提升，工資增長 4％；被評為 C、 D兩檔的，職位不升，工資增長 2％；被評為 E檔的，職位不升，工薪不增。 包括建設高效的服務流程，建設民主科學的公共決策機制，建設“顧客導向型”便民服務機制，建立高效政務服務體系等幾大主題內容全面“亮相”！ 《意見》指出，要引入公共部門質量管理認證理念。 ” (2)指標、任務的派發(fā)?！艾F(xiàn)在，判斷一個地方的政績如何，基本上還是按經濟指標的高低排座次，有些地方更要每年張榜競賽。近年來，一些法律機關以上報的辦案數(shù)作為評先、評優(yōu)、評獎的首要條件，將辦案任務指標的完成情況與爭先創(chuàng)優(yōu)活動 掛起鉤來 。河南社旗縣 200O年國民生產總值、地方財政收入、工業(yè)總產值、農業(yè)總產值、固定資產投資總額以及農民人均年純收入，分別比上年度統(tǒng)計數(shù)據(jù)下降 15． 2%、 34． 8％、 34%、 15％、20％、 18％。各職能部門為了完成財政創(chuàng)收指標，分攤城市建設任務，往往利用本部門的職權加大收費、罰款力度，結果搞得企業(yè)和百姓苦不堪言。 在政府官員的任期內，一些官員為了取得突出的政績，會不顧客觀條件限制而大上項目，只重數(shù)量，不重質量，只重外表，不重本質。 皮爾斯、約翰 區(qū)人大常委會、紀檢監(jiān)察部門每年兩次派人到企業(yè)采取“背靠背”的辦法收集對政府和服務部門的意見。 去年（ 2023年） 12月中旬花了大約一個星期對測評票拆封統(tǒng)計。 (4)政府管理效益， 包括：稅收總額占 GDP的比重、政府支出占稅收總額的比重、政府支出增長率與經濟增長速度之比；人才吸引情況、外地企業(yè)和外資企業(yè)投資總額等。最基本的評價方法是以實際耗費的人力、財力、物力、時間同這項活動實際達到的成果作比較，也可以把實際達到的成果和實際勞動耗費量同本行政組織的計劃指標比較，同本行政組織歷史水平比較，甚至可與