【正文】 可以多做一些基礎工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個啟示 中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場 ? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。 新加坡電信 我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。 爭取增長的資格 原則 描述 影響 優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領 ? 使管理者能領導，并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財務上支持增長舉措 措 ?為建立增長的基礎提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的信心 剝離對企業(yè)未來 無關(guān)緊要的業(yè)務 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 ?為新的增長創(chuàng)造領導者 和財務能力 ?確保足夠的資金以實現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞， 1990— 96 ? 采取激烈的營運合理化 方案，提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營運資金） ? 外包零件生產(chǎn) ?外包產(chǎn)品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 5 ? ? 投資回報率 % 諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道 1986年時有多元化的 業(yè)務，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務 1993— 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務 1988年出售鞋類業(yè)務 1996年出售電纜業(yè)務 1990年出售手巾紙業(yè)務 1991年出售化工業(yè)務 1991年出售電器業(yè)務 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領導力量 在 14個國家有生產(chǎn)基地 在 45個國家有員工，在 120個國家銷售產(chǎn)品 從 … 變?yōu)?… 非電信業(yè)務的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標 去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙 ? 統(tǒng)一領導層的認識 ? 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求 ? 樹立遠大的目標是表示決心的有利方法 ? 推動員工采用新思維 ? 企業(yè)活動和投入要有重點 ? 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負 面影響 諾基亞通過年報宣布增長的雄心 1991年年報 諾基亞是歐洲技術(shù)集團 1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團 1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團 1994年年報 諾基亞是領先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個人日用護理 消費品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑 /防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā) /護理用品 ? 口腔護理 增長的七個自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領域 行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進 新的領域 新的運貨方式 新的產(chǎn)品及服務 新顧客 針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品 我們應如何做 …….. 建立能力平臺，取得增長的動力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實能力平臺 ? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程 醞釀增長方案 檢驗業(yè)務 模型 復制已 證實 獲取贏利 尋找并獲 取未來增 長的方案 檢驗業(yè)務 理念的商 業(yè)可行性 通過創(chuàng)建 業(yè)務措施， 實現(xiàn)增長 潛力 各步驟 ? 抓主機遇 ? 建立新能力 ? 為下一步建立新方案 通過釋放積 累增長，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務 的管理 優(yōu)勢 ? 將遠大目標和最初的步驟 聯(lián)系起來 ? 建立可以管理的進一步措 施 ? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 ? 使能力組合更為明晰 ? 建立新能力和鞏固的地位 ? 按次序擴展“視野” ? 管理風險，增加資本效率 實現(xiàn)增長應具備的能力 購并與合并 融資、風險管理和成交能力 規(guī)章管理 資產(chǎn)運用效率 品牌 網(wǎng)絡 基礎設施 信息 知識產(chǎn)權(quán) 執(zhí)照 政府關(guān)系 互補關(guān)系 營運能力 實現(xiàn)增長 的能力 能力平臺 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 增長階梯動態(tài) 每一步必須： ? 抓住 機遇 ? 建立 實力 ? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠大目標 現(xiàn)有的實力 新的實力 所需的未來 實力 具體業(yè)務能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系 迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合的畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權(quán) 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 ESPN 商店 顧客產(chǎn)品 動畫電影 現(xiàn)場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 Miramax 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 KCA LTV ABC TV廣播網(wǎng) 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 EPC OT 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園的美洲 主題公園 迪斯尼 / 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)的 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產(chǎn)的發(fā)展 新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。 第四個啟示 中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉。開拓業(yè)務增長的戰(zhàn)略 機密 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權(quán)利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 ? 學會在不景氣中尋找機會是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng)村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。 在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵 著下一個發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市