【正文】 客戶無法接受成果。 排列圖，相關(guān)圖 ，制訂措施計劃。 修 正： 內(nèi)部增設(shè)系統(tǒng) 激 勵： 提升工作績效 提高工作效率 小公司思維 穩(wěn)定成熟維持 衰 退 規(guī) 模 時 間 ? 改善與維持 D S C A D S C A D S C A P C A D P C A D SDCA：標準化 S： Standardize 標準化 D： Do 執(zhí)行 C： Check 檢查 A： Action 糾正或修正 PDCA：合理化 P： Planning 改善計畫 D： Do 實施 C： Check 防漏 A： Action 再改善 ? 流程基本數(shù)據(jù)表 ： ? 流程名稱 ? 流程使命 ? 重大管理課題 ? 流程目標 ? 流程范圍 –起點 –包括 –終點 –不包括 ? 流程負責人 (部門 /職稱 ) ? 相關(guān)人員 (部門 /職稱 ) ? 流程基本數(shù)據(jù)表 (范例 ) ? 流程名稱 : 辦理住院手續(xù) ? 流程使命 : 使病患能快速完成住院手續(xù) ? 重大管理課題 : 目前只有 39%能在 30分內(nèi)辦完 ? 流程目標 : 95%能在 10分內(nèi)辦完 ? 流程范圍 – 起點 : 確定住院 – 包括 : 辦理手續(xù) , 住院前例行作業(yè) – 終點 : 接送病患 – 不包括 : 門診流程 , 急診住院流程 ? 流程負責人 : 醫(yī)療事務(wù)部 /主任 ? 相關(guān)人員 : 外科 /主任 , 護理部 /組長 , 病歷室 /專員 … ? 另類思維方式 ? Question： 討 論 ? 影片中有幾種角色？ ? 您覺得片中哪一個角色讓您留下的印象最深刻？ ? 您覺得影片中運用了哪幾種溝通方式？ ? 整個影片帶給您什么”溝通的啟發(fā)”？ ? 另類思維方式 結(jié) 論 ? How can you encourage a child? ? 你會運用什么方式治療這個小孩？ ? Use your imagination. ? 僅運用所知的思維方式?。? ? 林 文 田 上海市高復管理咨詢有限公司培訓師 項目管理與領(lǐng)導系統(tǒng) ? 海爾 張瑞敏的管理方式 管理者最重要的 責任 就是 創(chuàng)造出能讓員工 發(fā)揮的舞臺 , 以 激勵員工 發(fā)揮其潛能 , 追求 創(chuàng)新與卓越 . ? PMP： Project Management Professional 項目管理 原子彈研發(fā)計劃 登 月 計 劃 緣 由 ： ? 項目管理經(jīng)理 PMP： 公認為極有可能取代 MBA，成為各 大公司爭奪的熱門人才。 ? 不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可 能是一個完全不一樣的狀況。 ? 企業(yè)流程改善 BPR ： 觀 念 ? 臺積電「虛擬晶圓廠」 從 1997年，臺積電董事長張忠謀就開始思索，如何帶領(lǐng)臺積電由制造業(yè)轉(zhuǎn)型到高附加價值的服務(wù)業(yè)，于是提出「虛擬晶圓廠（ Virtual Fab）」概念，透過網(wǎng)絡(luò)，把晶圓廠搬到 IC設(shè)計客戶的后院。 ? 戴明品質(zhì)管理 品質(zhì)管理：戴明環(huán) PDCA的八個步驟 階段 步 驟 主要方法 P ，找出問題。 項目團隊缺乏經(jīng)驗。 ? ? 分析問題的基本工具 ? 創(chuàng)意型問題分析工具 – 腦力激盪法 – 心智圖法 – KJ法 – SWOT分析（有競爭） ? 分析型問題分析工具 – 魚骨圖法 – 系統(tǒng)圖法 ? 原因確認工具 – 消去法 – 柏拉圖法 – 關(guān)連圖法 ? 問題改進流程結(jié)構(gòu) 階段名稱 階段內(nèi)容 可用方法 D：問題確認 S1：主題選定 腦力激盪法、 KJ法 S2：問題定義 5W2H、管理報表分析 M：現(xiàn)狀分析 S3：問題分類 四類型問題判斷 A：原因分析 S4：原因分析 KJ、魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、 SWOT法、關(guān)連圖法 S5：真因確認 矩陣評分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法 I：解決方案 S6：對策擬定 決策矩陣法 S7：評估測試 情境模擬法 S8：執(zhí)行追蹤 查檢表 C：追蹤控制 S9：成果確認 查檢表 S10：標準化 流程圖、標準書 ? ? 工作改善的目的 ? 對工作的細部內(nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營效益。 排列圖，直方圖，控制圖 A ，制訂相應(yīng)標準。 二、 資源管理 ：資源運用，人力資源運 作、成本控制管理。 ? 名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 ? 強調(diào)重新思考流程的目的 ，使各流程的方向和 經(jīng)營策略方向能更緊密配合，不流于依法 行事或官僚體制作為。 檢查效果 和發(fā)現(xiàn)問題。 傖促計劃。 ? 提案改善制度成功的要件 ? 創(chuàng)新源於組織的需要 ? 高階主管的支持 ? 必須有相關(guān)激勵配套措施 ? 要營造輕鬆的組織氛圍 ? 激發(fā)團隊提案改善三步曲 ? 鼓勵員工提出建議 – 只要是有關(guān)工作本身或工作現(xiàn)場的任何建議，都值得鼓勵。 對于需求界定不清。 分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因。 一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的， 體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。 ? 3.「流程」改進需具有顯效性。 找出問題主要原因。 沒有做可行性評估。 – 幫助員工學會檢討本身工作。 沒有風險管理計劃。 執(zhí)行、 實施計劃。 ? 以顧客為先的服務(wù)思維 ， 強調(diào)顧客附加功能， 藉此提高對顧客服務(wù)的滿意度。 ? BPR(Business Process Reengineering) ? BPR的主要原則有三： ? ： 全體員工建立以顧客服務(wù)中心的原則。 三、 品質(zhì)管理 ：具可衡量標準的品質(zhì)管 理計劃。 相關(guān)規(guī)章制度 、新問題， 轉(zhuǎn)入下一個 PDCA循環(huán)。 ? 工作改善的原則 ? 快：省時、省力 ? 優(yōu)：更有效 ? 廉：成本下降 ? 進行改善的動力 ? 需要創(chuàng)造性張力 ? 檢視 – 目標與現(xiàn)況的差距？ – 理想與現(xiàn)實的差距？ – 工作之作法是否可以再好一點？ – 為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好！ ? 工作改善 善用提問 ? 如何提問 – 5W/2H ? 提問五大禁忌 – 避免問是非題 – 避免問模糊、抽象的問題 – 避免一次問好幾個問題 – 避免帶成見來問問題 – 避免引導式問題 ? 改善會議 誘導討論的要領(lǐng) ? 讓大家都能夠有機會發(fā)言 – 可轉(zhuǎn)問其他人的意見 ? 任何意見都是好的觀點 – 給予充分的時間發(fā)表 ? 避免提出自己的意見 ? 適時地做段落總結(jié) ? 邀請個人間討論 ? 工作改善的五步驟 1. 分解 2. 自問 3. 展開 4. 書面 5. 實施 ? 工作改善的五步驟 (I) 詳細紀錄所有的工作細目 ﹝ 從流程圖到場佈圖 ﹞ 發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細節(jié) 5W2H – 找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想 ? 工作改善的五步驟 (II) ／決定作業(yè)的有利順序 – 刪除 – 合併 – 重組 – 簡化 、書面化新方法的細目 ? 工作改善的五步驟 (III) ? 讓上司了解新方法 ? 取得相關(guān)主管同意 ? 進行新方法教導 ? 持續(xù)尋求改善 ? – 標準化 :利用