【正文】 以人事主管李先生為例 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 ?“三人小組”根據(jù)人事主管的實際素質狀況對照人事主管的職位說明書的要求分別進行打分 ?取三人小組的平均分，作為人事主管的綜合素質最后得分 說明： 以上舉例純屬 模擬，請勿將 人物及薪級對 號入座。 需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。 進出口崗位價值評估模型 (表二 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 6 工作溝通 1 溝通的頻率較少 工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。但是發(fā)生意外必須請示。 影響部門內(nèi)部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。 負責監(jiān)控、管理多種職能、部門。 需尋求新的解決辦法： 需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。 對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。 4 決策責任 2 基本上沒有決策責任和權利。 需要進行風險性決策解決： 需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。 溝通的頻率經(jīng)常 工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。但通常需要上級的參與和指導。 從事的各項工作有一定的復雜性。 在既定戰(zhàn)略目標范圍內(nèi)獨立做出重大決策。 一般難度的腦力勞動。因此，評價因素中的工作難度一項權重加大。 遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內(nèi)可以作重要決定，但一般需要通報上級。 溝通的頻率頻繁 工作內(nèi)容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。 制衣崗位 價值評估模型設計思路 ? 制衣崗位對于知識和經(jīng)驗方面，更強調(diào)工作經(jīng)驗，因此，在崗位價值評估模型中，拉大了工作經(jīng)驗和知識兩個因素的相對權重范圍。但通常需要上級的參與和指導。 溝通的頻率經(jīng)常 工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。 需要進行風險性決策解決： 需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。同時需要與公司內(nèi)部、外部顧客或供應商溝通。 ? 在進出口崗位，下屬人數(shù)、工作環(huán)境兩個評價因素對崗位價值的相對比較影響很小。 參照寧波地區(qū)勞動力市場工資指導價合理確定薪酬標準，并 符合國家法規(guī)、條例。 崗位 綜合 技能 職業(yè)素養(yǎng)較 差，背離了 公司的價值 觀 職業(yè)素養(yǎng)偏低 ，自我控制能 力較弱，經(jīng)常 出現(xiàn)背離公司 要求的行為 職業(yè)素養(yǎng)一 般，比較自 我，需要進 一步提高 職業(yè)素養(yǎng)處于 普通狀態(tài)，基 本能按公司要 求實現(xiàn)自我控 制和管理 具備了良好的 職業(yè)素養(yǎng)，經(jīng) 常得到他人贊 許 具備了優(yōu)秀的 職業(yè)素養(yǎng)，以 榜樣影響身邊 的人 以優(yōu)秀的人格 魅力影響著公 司的員工。 按程序制度解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。 對部門職能有一定的影響，一般會導致工作延誤、效率降低、成本增加。 從事的各項工作有一定的復雜性。 高：經(jīng)常性高強度的體力勞動（包括可能會影響身心健康的勞動），需要腦力高度投入的勞動。所作決策在中長期內(nèi)對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調(diào)。 一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。 僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。需要經(jīng)常和不同部門 /崗位進行溝通協(xié)調(diào)。但是發(fā)生意外必須請示。 影響部門內(nèi)部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。 負責監(jiān)控、管理多種職能、部門。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。 通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。 10 工作難度 3 按規(guī)定解決： 無需或較少需要判斷。 工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。 5 工作失誤的影響 3 影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。 9 工作環(huán)境 1 較好：崗位工作環(huán)境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或長期戶外工作。 從事的各項工作有一定的復雜性。 在既定戰(zhàn)略目標范圍內(nèi)獨立做出重大決策。 中：經(jīng)常性中度的體力勞動，或者一般難度的腦力勞動。 從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。但是發(fā)生意外必須請示。 員工能力評價模型 崗位知識較 差，不熟悉 該項工作 對該崗位有少 量的知識和片 面的認識 具備了勝任該 崗位所要求的 一部分知識， 還有部分知識 待進一步學習 和提高 基本具備了勝 任該崗位所要 求的大部分知 識，但都處于 普通狀態(tài) 具備了勝任該 崗位所要求的 絕大部分知識 ，而且有些方 面已經(jīng)比較出 色 完全具備了勝 任該崗位所要 求的各方面的 知識，而且非 常出色 ／ 崗位 綜合 知識 項目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 1年以下 2年以下 3年以下 4年以下 5年以下 6年以下 工作 年限 技能較差， 不能獨立 完成該項 工作 掌握了最簡單 的幾項技能， 但還不能有效 勝任該項工作 掌握了勝任該 崗位所要求的 部分技能，還 有部分技能待 進一步提高 基本掌握了勝 任該崗位所要 求的大部分技 能，但都處于 普通狀態(tài) 掌握了勝任該 崗位所要求的 絕大部分知識 ，而且有些方 面已經(jīng)比較出 色 完全掌握了勝 任該崗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常優(yōu)秀 以卓越的技能 和優(yōu)秀的成果 給企業(yè)帶來了 直接的經(jīng)濟（ 社會）效益。 承擔責任越大的崗位，激勵性的浮動收入（如績效工資、獎金等）占的比例越大 總報酬 精神 雇傭安全感 學習的機會 發(fā)展空間 公司文化 工作環(huán)境 福利和服務 保護項目 社會保障 商業(yè)保險 其他 非工作報酬 休假 病假 節(jié)日 員工服務 免費用餐 職工班車 會員卡 休閑設施 薪酬 現(xiàn)金 團隊 個人 固定收入 變動收入 短期激勵 長期激勵 廣義薪酬體系的內(nèi)涵 狹義 薪酬 內(nèi)部公平性 外部競爭性 薪酬體系需要解決的重點問題 分析 : 1）談判式工資結構，未能科學地體現(xiàn)薪酬的差異化，因為不同崗位的重要性和 價值是不相同的，只有差異化的薪酬才能體現(xiàn)工資的內(nèi)部公平性 2）剛性薪酬結構、模糊獎金，屬于較粗放型薪酬管理，合理和科學的薪酬結構 應是動態(tài)的、靈活的，員工在不同時期所創(chuàng)造的價值在不斷的發(fā)生變化 ,因 此應設計動態(tài)、可調(diào)的薪酬結構來滿足員工的期望，從而激發(fā)員工的積極性 使之為公司創(chuàng)造更大的價值。因此，在評價模型中取消了下屬人數(shù)、工作環(huán)境兩個評價因素。 7 勞動強度 1 無難度腦力勞動。 遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內(nèi)可以作重要決定，但一般需要通報上級。 需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。在公司內(nèi)部多個部門間進行溝通。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。 ? 制衣崗位工作內(nèi)容比較單一，基本上按照固定的流程操作。同時需要與公司內(nèi)部、外部顧客或供應商溝通。 遵循既定的管理原則，在多個方面能夠作出有重大影響的決策。 制衣崗位價值評估模型 (表一 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 1 知識 1 初中 高中 中專 2 工作經(jīng)驗 3 1~2年 3~4年 5~6年 7~8年 9~10年 10年以上 3 工作范圍 2 從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 需要腦力高度投入的勞動。所作決策在中長期內(nèi)對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調(diào)。 在工作范圍內(nèi)可做一般工作的簡單決策，以達成既定的工作目標或結果。只在部門內(nèi)部進行溝通。 需要進行預測判斷進行解決： 要通過全盤分析和思考，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。 按程序制度解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。 通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。 10 工作難度 2 按規(guī)定解決： 無需或較少需要判斷。 從事跨越多種職能的工作。 對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。 需要進行風險性決策解決： 需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 根據(jù)評價模型可知，崗位的分值范圍為 4－ 27，人事主管為 C級員工，C級員工共分 7等，因此可確定各職等的分值范圍為： C1為 24－ 27 分， C2為 21－ 24 分， C3為 18－ 21 分， C4為 15－ 18分， C5為 12－ 15分， C6為 8－ 12分， C7為 4－ 8分。 以人事主管李先生為例 說明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。 進出口崗位 價值評估模型設計思路 ? 相對于生產(chǎn)部門，進出口崗位對人員的知識結構要求較高。只在部門內(nèi)部進行溝通。 4 決策責任 3 基本上沒有決策責任和權利。 按程序制度解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。 6 下屬的人數(shù) 2 10人以下 11~50人 51~120人 121~260人 261~500人 500人以上 制衣崗位價值評估模型 (表二 ) 項目 因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7 工作溝通 1 溝通的頻率較少 工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。一切疑難問題都需要交上級處理。 需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。在公司內(nèi)部多個部門間進行溝通。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。 從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調(diào)。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。 8 勞動強度 1 無難度腦力勞動。 ? 職能部門崗位專業(yè)化程度和自主控制能力較高，因此，在崗位價值評估模型中，調(diào)低了下屬人數(shù)的權重 ? 職能部門崗位對解決問題時分析判斷的技能要求較高。 可以在特定的專業(yè)知識領域和工作職責范圍內(nèi)作出一些有影響的決定。在