【正文】 標(biāo)桿企業(yè)在 營銷管理 方面的成功經(jīng)驗n 標(biāo)桿企業(yè)在營銷管理中，在注重發(fā)揮策劃的主導(dǎo)作用的同時，強化執(zhí)行力。 73 改進建議 ： 逐步加強設(shè)計專業(yè)人員配置及部門建設(shè)，優(yōu)化設(shè)計管理各階段和職能板塊的操作流程與標(biāo)準(zhǔn)階段 短期 中期 長期改進方向與建議p組織 /職能：? 根據(jù)公司實際情況設(shè)定設(shè)計管理職能和要求，理清設(shè)計各專業(yè)的接口關(guān)系，加強設(shè)計規(guī)劃和把控能力p授權(quán)：? 在風(fēng)險可控及保證效率的前提下，建立設(shè)計變更分級授權(quán)機制，明細審批流程與權(quán)限p流程 /標(biāo)準(zhǔn)：? 按照設(shè)計管理方面五個標(biāo)準(zhǔn)化的要求逐步建立并完善設(shè)計管理體系，加強對重大設(shè)計變更的控制? 成本部門應(yīng)開展材料設(shè)備日常研究工作，設(shè)計部門應(yīng)逐步組織開展選型定板工作p加強限額成本設(shè)計，按階段落實產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，配合成本實現(xiàn)項目目標(biāo)成本。如員工反映 “ 方案老板定，前期規(guī)劃、戶型等我們根據(jù)老板的意見進行溝通，不是很規(guī)范 ” 、 “ 沒有機制規(guī)定我們必須參加 ,一般在晨會上聽聽大家的意見來產(chǎn)品定位，不是正式的專題會議 。但由于缺乏整體規(guī)劃，部分流程缺失，已有的流程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時在管理上，更多的是依據(jù)個人經(jīng)驗和感覺，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。3. 總體上我對薪酬還是比較滿意的，本地生活水平也不高，還行吧。 49 問卷調(diào)查顯示，員工認為公司績效管理的主要問題是： “ 績效管理未成體系 ” 、 “ 不能客觀公正評價 ” 、 “ 形式化 ” n安必信觀點：l公司目前實施的考核從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實際作用，也不能正確評價員工工作并給其合理的反饋。XX公司員工學(xué)歷比例XX公司標(biāo)桿企業(yè)4. 目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項，在具體審批流上需要優(yōu)化 企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財、事三個方面，建立起授權(quán)機制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財務(wù)、行政等方面的約 100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項，在這些事項上授權(quán)相對明確。戰(zhàn)略管理?公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項目部參與不夠。 前期參與產(chǎn)品策劃過程，參與設(shè)計方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進行編寫；負責(zé)項目計劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。 28 優(yōu)點公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)?項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達成平衡。n 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；n 公司整體協(xié)調(diào)成長；n 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 21 l立足區(qū)域，有選擇地向異地開發(fā)拓展；l 業(yè)務(wù)組合上以住宅、商業(yè)開發(fā)運營為核心，兼顧其他業(yè)務(wù)。 12 無下一階段將完成工作252。 這些初步分析和判斷是 XX項目組進行后續(xù)工作的分析起點。 對公司員工進行問卷調(diào)查；216。 10多年持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗和資源，相對穩(wěn)定的管理團隊，良好的品牌形象，是公司寶貴的財富。調(diào)研結(jié)果：員工對公司整體管理存在問題的看法隨著企業(yè)的發(fā)展， XX公司組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本能夠符合公司近期的發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善的空間組織設(shè)計背景：1）目前的組織結(jié)構(gòu)是在 09年以來公司內(nèi)部經(jīng)過多次調(diào)整確立的，現(xiàn)有三大中心， 9個部門，兩名副總、兩名總監(jiān) /總助2）對項目管理模式主要定位為偏弱矩陣式的項目管理模式，但實際不是完全的矩陣式管理，項目現(xiàn)場主要是土建管理，其他專業(yè)協(xié)調(diào)需要工程中心（相當(dāng)于工程管理部）及副總進行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3）相關(guān)部門的職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見 XX《 2023年公司組織架構(gòu)及各部門負責(zé)人職權(quán)分工 》 通知。 25 4現(xiàn)在項目的職能型管理基本能夠滿足公司現(xiàn)階段管理要求，但未來公司多項目操作，如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘡?fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。l參與產(chǎn)品策劃；l參與設(shè)計方案評審；l施工方案審查l公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個環(huán)節(jié)l施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實體現(xiàn)，出具節(jié)點圖l圖紙變更管理及標(biāo)注l計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；l與總辦運營組對接項目計劃完成情況，編制項目月報 ；萬科項目部的職能向前端環(huán)節(jié)延伸得較多，這也跟目前的 XX公司有較大區(qū)別?產(chǎn)品策劃職能要求公司開發(fā)的產(chǎn)品適銷對路，即應(yīng)當(dāng)符合市場的要求，達到需求與技術(shù)支持的完善結(jié)合，目前營銷中心承擔(dān)市場定位研究的職能，但 沒有形成固定的專業(yè)部門參與配合機制 。?公司目前的 計劃運營體系比較薄弱，計劃管理分散且計劃任務(wù)的考核跟進沒有統(tǒng)一部門進行管理 ，雖然總經(jīng)辦在負責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性的角度加強公司計劃體系。 38 簡單可操作 p 采用相對容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價。員工訪談結(jié)果－不同的聲音1. 公司沒有開展完整的績效考核，有時候考，有時候不考。薪酬體系應(yīng)當(dāng)考慮的整體原則? 在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的薪資策略，支持公司快速發(fā)展對人才的需求? 內(nèi)部公平：相對于本公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的? 外部公平：相對于外部 相似 崗位員工的薪酬是公平的? 自我公平：員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的? 個人薪酬與崗位相對價值相匹配? 個人薪酬與績效相匹配? 薪酬總額與公司效益相匹配 通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。 55 61 66 71 比如員工放映： “對施工方的管理比較粗放，基本是按照施工單位的方式來管理 ”?建立項目計劃管理與考核體系，協(xié)調(diào)各專業(yè)工作，項目進度作為考核主要內(nèi)容，并嚴(yán)格執(zhí)行?設(shè)立對監(jiān)理單位和施工單位的檢查考核指引，重點督導(dǎo)監(jiān)理單位監(jiān)理到位；對已合作供方及考察供方進行分級管理，建立供方等級名錄及評價體系?簽證核量、成本認價、先估后干、分級審批項目改進?工程總結(jié)和改進機制尚待完善：沒有建立工程質(zhì)量通病反饋與防治的機制，各項目之間交流較少，工程中心對于項目的管理也僅限于支持，缺乏監(jiān)督職能，不利于工程質(zhì)量的改進。房產(chǎn)銷售是營銷策劃方案的一個實現(xiàn)過程，但房產(chǎn)銷售只是營。比如員工反映 “我們平時和水電的聯(lián)系少，互相不知道施工的程度。n SAP分析：上述問題可能的原因是公司對采購管理缺乏整體規(guī)劃，對項目整體開發(fā)計劃沒有嚴(yán)格的把控，各專業(yè)計劃沒有 /不詳細或不協(xié)調(diào)；工程、材料、設(shè)備采購職能分散，相關(guān)專業(yè)部門沒有參與或參與深度不足，更多的依靠經(jīng)驗及基于信任；采購流程不系統(tǒng)或執(zhí)行不到位，對關(guān)鍵點、過程文件及記錄沒有明確的控制規(guī)范等。 65 改進建議 ： 明確開展持續(xù)研究及土地拓展的專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量的拓展機制，以控制風(fēng)險、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略階段 短期 中期 長期改進方向與建議p組織 /職能：? 成立投資拓展部門或設(shè)置項目拓展崗位，補充相關(guān)專業(yè)人員? 成立投資決策委員會及項目發(fā)展小組，理順主責(zé)部門與輔助支持部門的關(guān)系，引導(dǎo)營銷、設(shè)計、工程、成本、財務(wù)、法務(wù)等各專業(yè)參與可研過程p流程 /標(biāo)準(zhǔn)：? 建立拓展論證流程及相應(yīng)的報告模板、信息收集與分析工具，加強土地信息跟蹤能力，并逐步細化和深入? 建立項目論證的決策程序，逐步建立科學(xué)合理的評審標(biāo)準(zhǔn)p市場預(yù)測：通過基礎(chǔ)信息積累與分析，加強系統(tǒng)市場預(yù)測能力，為戰(zhàn)略布局提供決策依據(jù)p加強競爭對手調(diào)研機制：研究市場競爭對手投資策略和手段，為公司投資做好基礎(chǔ)性準(zhǔn)備p建立項目評估體系：對于重點關(guān)注項目和現(xiàn)有項目，逐步建立投資決策評估模型和評估體系，嘗試進行敏感分析和不同方案的比較p戰(zhàn)略布局和土地決策：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖進行區(qū)域布局，建立城市評價標(biāo)準(zhǔn)，在核心城市及其周邊熱點區(qū)域進行土地研究及拓展p整合多種資源，加強兼并重組經(jīng)驗積累，采取多種方式拿地。4 變動收入中缺乏中長期激勵要素，對優(yōu)秀人才的選育用留吸引力不夠。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄問卷調(diào)查顯示，員工認為公司績效管理的激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%的否定率！ 54%的否定率！64%的一般否定率！70%的一般否定率！ 43 5授權(quán)的審計監(jiān)察與反饋機制尚待加強： 授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機制。?項目部應(yīng)還原其項目管理職能，聚焦項目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項目開發(fā)總計劃的協(xié)調(diào)與控制。3. 部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門職責(zé)需要進一步明確?目前，項目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管， 系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織 。? XX公司的項目模式目前是通過項目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進行地盤施工管理，但在運行機制上項目經(jīng)理沒有實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推動的能力或權(quán)力，項目整體計劃的推動仍在管理層，項目上僅負責(zé)施工進度計劃， 往往導(dǎo)致各相關(guān)部門的配合效率不高，決策堆積嚴(yán)重。 通常集團對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。– 目前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在某些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計劃管理體系需要建立并運行；在某些職能與資源的整合上也需要重新考慮；在跨部門的溝通與協(xié)作方面，需要通過制度流程的建設(shè)來提高各部門的意識。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄 14 公司在注重機構(gòu)制度建設(shè)的同時，更注重人才的培養(yǎng)和儲備，著力加強員工隊伍的素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不斷得以提高，為公司的發(fā)展造就了大批優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才；同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和項目開發(fā)建設(shè)需要，不斷高薪聘請國內(nèi)學(xué)識淵博、經(jīng)驗豐富的專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)劃設(shè)計等精英加盟公司，為公司的進一步發(fā)展儲備了大量的優(yōu)秀人才。3. 現(xiàn)狀分析及診斷? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點? 發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析? 目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距? 確定改進機會并突出重點? 與項目組相關(guān)同事溝通4. 診斷與管控設(shè)計匯報? 匯報思路及初步成果? 征求高層對初步思路的意見? 明確下階段工作重點 項目啟動會；216。 本報告具有以下特點：u本報告得出的診斷結(jié)論并非最終結(jié)論，隨著項目的深入，將不斷深入修正；u本報告主要根據(jù)初步診斷結(jié)論得出框架性變革建議，用于指導(dǎo)下一步工作；《 組織管理手冊 》252。? 獲取土地隨機性大，根據(jù)土地選擇項目，導(dǎo)致了項目的隨機性；? 由于項目的隨機性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性；? 涉及產(chǎn)品面廣，各個領(lǐng)域都在嘗試中；? 以本地少項目為主；? 組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。 17 4. …… 技術(shù)力量目前比較薄弱，部門配合都是靠經(jīng)驗和平時處得不錯來的；5. 項目部負責(zé)人土建出身，對水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒有人員去支撐，設(shè)計部沒有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場有懂水電的，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂；6. 項目計劃性不強，組織上也有問題7. 每項工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)8. 績效管理 不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚9. 其他 …… …… —— 摘自 《 訪談紀(jì)要 》 ，略有刪節(jié)n 財務(wù)控制；n 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；n 人力資源。 27 29 最好將工程管理中心與項目部并行設(shè)置，也歸于分管項目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。采購管理 員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析目前公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計、營銷方面明顯不具有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。5 績效考核沒有與項目計劃進行有效聯(lián)動，雖然通過工作計劃的形式有所掛勾，但在評價標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考核關(guān)系的設(shè)置方面仍有優(yōu)化的空間。 54 58 如員工反映 “ 技術(shù)部就相當(dāng)于是郵遞員 ” 、 “ 測算都比較粗，根據(jù)經(jīng)驗來做 ”?目前策劃報告由各個項目的策劃部負責(zé)編制，工作質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一?目前尚未形成明確的評審機制，會導(dǎo)致產(chǎn)品