【正文】 11, 三月 2116:23:5616:23Mar2111Mar211越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。11, 三月 2116:23:5616:23Mar2111Mar211世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。11, 三月 2116:23:5616:23Mar2111Mar211故人江海別，幾度隔山川。 99? 診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程，著眼點(diǎn)在是否努力于PDCA。? 方正管理實(shí)施部分? 異常問題的解析部分。（ 1）制訂診斷計(jì)劃書：? 本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成，做為方針實(shí)施計(jì)劃的一部分，決定各部門的診斷日期。、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問題。? 管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。，方針管理與日常管理的事項(xiàng)就愈多。? 應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。272查核周期 說明多久查核（ Check）一次，如果是 “3 個(gè)月 ” 為一查核周期，則每 3個(gè)月必要查核一次。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％? 直通率由 80%提升到 85％50A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢(shì)（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已有很高之共識(shí) QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD內(nèi)部環(huán)境與弱勢(shì)（ W）分析，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞竽甓瘸晒Φ陌l(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證、生產(chǎn)合理化 51外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O）分析，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場(chǎng)中外部環(huán)境與威脅（ T）分析內(nèi)設(shè)廠52A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向力市場(chǎng)QS9000驗(yàn)登、生產(chǎn)合理化性品質(zhì)教育訓(xùn)練之問題年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值全面性教育訓(xùn)練理化，半自動(dòng)化 6σ品質(zhì)活動(dòng)立升投資設(shè)廠每人至少 20小時(shí)高 10％200ppm增家 5件備中長(zhǎng)期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作育準(zhǔn)備 53去年及今年之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)，產(chǎn)量之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績(jī)效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo)年度方針練、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)置 QS9000執(zhí)行方策工美每人至少 6小時(shí) 15小時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善 6σ品質(zhì)推行委員會(huì) 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用程式之制作求技術(shù)合作對(duì)象 RD專業(yè)人員推動(dòng)委員會(huì)察，收集資訊，完成評(píng)估報(bào)告內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 54十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。（經(jīng)理）方針? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長(zhǎng)（經(jīng)理）方針。？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？。佳，公司信譽(yù)不錯(cuò)。 28 （ O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司有利的狀況，對(duì)公司來說均有可能是一種機(jī)會(huì)。例如1 建立一支積極進(jìn)取、有主動(dòng)性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。重視問題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。11? 設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動(dòng)工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。，發(fā)揮乘積效果。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效7二、方針管理（一 ）方針管理意義 方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營(yíng)基本方針，制定長(zhǎng)（中）期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或短期年度經(jīng)營(yíng)方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動(dòng)。? 它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會(huì)商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級(jí)人員，以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。以部門、個(gè)人為中心。以 IE、 OR、 QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)之做法評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)過程。，進(jìn)行管理活動(dòng)。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長(zhǎng)處。且對(duì)于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。40管理項(xiàng)目目標(biāo)基準(zhǔn)實(shí)績(jī)及差異 月份 滿意程度 迫切問題點(diǎn)極不滿 不滿 尚可 很滿意實(shí)績(jī)基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績(jī)基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績(jī)基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)差異表（范例）41（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對(duì)策建議：、系統(tǒng)圖等 QC手法選出重要要因，再展開成對(duì)策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。開闊海外市場(chǎng)，提高全年業(yè)績(jī)的 20％。 由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長(zhǎng)（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。管理值 （或目標(biāo)值） 每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核 71實(shí)績(jī)值 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績(jī)實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者 （或負(fù)責(zé)人） 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。（三）內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：79? 指示活動(dòng)的方向，由上級(jí)主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。季錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。 87十七 方針的管理 PDCA循環(huán)：?計(jì)劃的修正?標(biāo)準(zhǔn)化?方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之設(shè)定與展開?方針管理表之制作?明確問題點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果?TOP診斷?宣言、指導(dǎo)、認(rèn)同?依計(jì)劃實(shí)施日常管理標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)意義問題意義改善意義 88（ plan）：? 制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。，屬下一定要全力以赴。 93（ 6）高階本身可以加深對(duì)理解。? 高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處置措施。? 診斷團(tuán)必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。 16:23:5616:23:5616:233/11/2023 三月 16:23:5616:23:5616:233/11/2023 三月 16:23:5616:23:5616:233/11/2023 三月 16:23:5616:23:561111,16:23:5616:23:561111,16:23:5616:23:561111,? 多鼓勵(lì)少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。? 提案改善實(shí)施部分。 94（ 4）診斷資料之制作：? 將日常實(shí)施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長(zhǎng)篇大論。 PDCA. 92。? 確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。? 可參考上級(jí)方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。必須藉助公司的全體員工。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。，提出因應(yīng)對(duì)策給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供 TOP作參考。，擴(kuò)充不易。 （ T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司不利的限制或狀況，可能會(huì)損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對(duì)公司威脅。? 具體的期望? 符合使命與價(jià)值－其進(jìn)一步的詳釋。16五、方針管理的展開構(gòu)架（一）方針管理的展開架構(gòu)圖經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)使命與愿景基本方針經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的策略中長(zhǎng)期方針中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期策略總經(jīng)理年度方針方針、目標(biāo)策略內(nèi)部環(huán)境分析過去實(shí)績(jī)、問題檢討外部環(huán)境檢討17部門（經(jīng)理、廠長(zhǎng)）年度方針方針、目標(biāo)、方策部門過去實(shí)績(jī)、問題點(diǎn) 實(shí)施計(jì)劃部門活動(dòng)專案活動(dòng)品管圈活動(dòng)課級(jí)主任年度方針方針、目標(biāo)、方策部門課級(jí)主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正課級(jí)主任過去實(shí)績(jī)、問題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃年度方針報(bào)告18（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情行評(píng)估，找出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處，然后是年度目標(biāo)。8（三）方針的類型：依據(jù)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景與經(jīng)營(yíng)策略。 全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理之意義所有階段中實(shí)施：　 從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。 目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績(jī)效評(píng)價(jià)的動(dòng)機(jī)。使用 QC手法。，調(diào)整企業(yè)的組織。25例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營(yíng)理念、公司使命及基本方針如下－? 經(jīng)營(yíng)理念：顧客的滿