【正文】 研究現(xiàn)有的數(shù)據(jù) （ 3）計劃，清楚地說明工作細節(jié)，對必需的人力資源、時間與成本 做出估計。Definition: The development of a Work Breakdown Structure (WBS) is to break the project down to milestone levels, and then progressively depose the work into pieces (the work package) that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.工作任務(wù)分解表Work Breakdown Structure (WBS)某項目Project X項目交付物Projectdeliverable階段Phase階段Phase階段Phase階段Phase層次Tiers工作包Work package工作任務(wù)分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)項目一：提供培訓(xùn)Project 1: Training Delivery 項目交付物Project Deliverable確定要求Determine Reqs.培訓(xùn)準備Prepare for Training實施培訓(xùn)Implement Training總結(jié)Summary進行面談Conduct Interviews設(shè)計課程Design Program與客戶一起審查設(shè)計Review Design with Client發(fā)出通知 Issue Notice 總結(jié)／匯報Summarize/Report制作證書Produce Certificate實施培訓(xùn)Implement Training學(xué)員報到Participants Attend確定培訓(xùn)設(shè)備 Identify Training Aids尋找并確定培訓(xùn)地點 Identify Venue工作項目分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)項目二：新產(chǎn)品開發(fā)Project 2: New Products Development 最終交付物Final Deliverable概念階段Concept Stage計劃階段Planning Stage實施階段Execution Stage測評人力資源和技能要求 /可利用程度Assess HR Skill Requs. Availability評估可行性Review Feasibility確定項目經(jīng)理Identify Project Manager確定項目目標Define Project Objectives定義組員角色Define Member Roles技術(shù) /制造 /測試Technology/Manufacturing/Assessment定義概念Concept Definition建立項目組及目標Establish Team Objectives任務(wù)清單格式Outline Format Task List? 給每個工作包確定一個 WBS編碼Identify a WBS Code for each work package.? 以動詞開始每個工作包Start each work package with a verb.? 確定每一工作包期望的結(jié)果 (交付物 )Identify the desired oute (deliverable) of each work package.任務(wù)清單格式（例）Work Breakdown Structure (Example)1) 完成 開始式 (0%B以 100%A為前提 )2) 開始 開始式 (0%B需要 0%A)3) 完成 完成式 (100%B同時要求有 100%A)4) 交疊式 (0%B以 50%A為前提 ， 60%B以 100%A為前提 )5) 置后時間 (0%B須以 100%A為前提 + 10秒鐘間隔時間 ) BABABABABA依賴關(guān)系Dependency網(wǎng)絡(luò)圖（例）The Network (Example)A進行面談Conduct InterviewB設(shè)計培訓(xùn)課程Design ProgramD確定培訓(xùn)設(shè)備Identify AidsE尋找并確定培地點Identify VenueC與客戶一起審查設(shè)計Review Design with ClientF發(fā)出通知Issue NoticeG學(xué)員報到Participants AttendH實施培訓(xùn)Implement TrainingJ總結(jié)與匯報Summarize/ReportK完成FinishI制作證書Produce Certificates網(wǎng)絡(luò)圖中可預(yù)見的風險區(qū)域Predictable Risk Areas In The Network? 網(wǎng)絡(luò)圖過于前后序列化Network is too sequential ? 一項工作依賴于過多的前續(xù)行動Too many predecessors for one task量化估計技術(shù)責任矩陣Responsibility Matrix P = 主要職責 (Primary responsibility) A = 審批 (Approval)S = 輔助職責 (Support responsibility) I = 必須通知 (Must be informed)C = 應(yīng)協(xié)商 (Should be consulted) 責任矩陣舉例執(zhí)行階段時間估計? 任務(wù)跨度用時 Te? 項目跨度用時 TE? 人員用時? 總?cè)藛T用時* 時間單位要統(tǒng)一責任和資源矩陣Responsibility And Resource Matrix關(guān)鍵路徑Critical Path ? 通過項目網(wǎng)絡(luò)最長的路徑? 其功能是根據(jù)對單個任務(wù)的時間估計來確定完成的時間? 同時，它還確定項目能否在預(yù)定的日期內(nèi)完成? 確定項目的總時間跨度? 關(guān)鍵路線上某項任務(wù)或一系列同步任務(wù)延誤可能推遲項目的完成時間? 不處于關(guān)鍵路徑上的某一任務(wù)或一系列同步任務(wù)的延誤， 可能會，也可能不會 推遲項目的完成時間，這取決于該任務(wù)有多大的 浮動 。主要包括項目及項目管理的特點、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制及組織機構(gòu)，項目溝通及談判等。 考慮候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能185。 擁有成熟的個性，具有個性魅力，能夠使項目小組成員快樂而有生氣187。（ 5）時間。決定項目是否以及何時結(jié)束。項目把具備不同知識與技能的人員組織在一起，他們中多數(shù)人只存在與項目的某些階段，而不是項目的整個生命周期。項目可能涉及數(shù)量客觀的成本。Project Management TrainingIn the Automotive Industry汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理培訓(xùn)汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理培訓(xùn)項目管理 概念的導(dǎo)入 微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件。有些歷時很久，有些包含大量的必須進行周密計劃與協(xié)調(diào)的活動。有的人完整地參與了一個又一個項目，而有的人只是 “借來的 ”，或全職或兼職，從他們的例行工作中。 項目管理中的關(guān)鍵性決策 包括確定用來決定項目選擇的標準。使項目按時完成。 與高層領(lǐng)導(dǎo)有良好的關(guān)系187。 考慮候選人的應(yīng)付壓力的能力項目經(jīng)理的挑選（ 2）如何避免選擇不合適的項目經(jīng)理? 成熟? 強硬的管理作風? 技術(shù)專家? 面向用戶? 培養(yǎng)人才的誤導(dǎo)項目經(jīng)理的挑選（ 3）項目經(jīng)理的挑選方式與程序187。161。關(guān)鍵路徑計算關(guān)鍵路徑計算TE = 16管理層規(guī)定的 LF = 16天壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (一 )(一 ) 提高資源利用率1) 從非關(guān)鍵任務(wù)中重新調(diào)配資源2) 重新安排項目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，增加平行行動 同時 (同步行動 ) 交叉 (部分相互依賴 )3) 授權(quán)(二 ) 增加資源，支付以下費用： 額外的人員 外部采辦 加班 增加設(shè)備 激勵供應(yīng)商(三 ) 協(xié)商對項目定義進行變通： 縮小范圍 增加資源 延長 晚結(jié)束時間 減少任務(wù) (可能會增加風險 )壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (二 )甘特圖Gantt Chart? 任務(wù) Task? 里程碑 Milestones? 浮動 Float 任務(wù) Task工作細分代碼 WBS Code甘特圖的畫法1. 畫出所有前續(xù)行動的界面箭頭。 （ 4）實施，項目本身就在此階段進行，占項目所耗時間與資源的絕 大部分。 ），進度（里程碑 確 定 設(shè) 計 可 靠 性 和 質(zhì) 量 目 標：應(yīng) 包 括 項 目 質(zhì) 量 和 批 量 后 的 質(zhì) 量 目 標 的 標 準 可 以 是 : 顧 客 對 產(chǎn) 品 特 性 值 與 貫 徹 特 性 值 的 要 求 確 定 的 技 術(shù) 目標 費 用 規(guī) 定 （ 項 目 的 預(yù) 算） 期 限 生 產(chǎn) 能 力 / 資 源 使 所 制 定 的 各 項 目 標 一 致 , 不 相 互 矛 盾 , 為 此 進 行 協(xié) 調(diào) 、 商 定階 段 B ( 續(xù) ): 批 準 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā)? 設(shè) 計 目 標 的 確 定（ APQP）? 可 靠 性 和 質(zhì) 量 目 標 （ APQP） 可能來源于顧客的呼聲（市場調(diào)研、保修記錄、小組經(jīng)驗、顧客要求等）審查承擔項目的預(yù)期成本、收益與風險。 計劃、設(shè)計項目分解工作任務(wù)Work Breakdown 定義： 工作任務(wù)分解是將項目首先分解成里程碑，然后一步步地細分成很小的單位－－工作包，可分配給個人負責完成，利于準確地估計項目人員的全部工作和時間跨度。 項目管理基本知識。 考慮候選人的敏感性185。 有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者187。使執(zhí)行目標得以實現(xiàn)。類似過程也發(fā)生與大型建筑項目、研究開發(fā)工作、宇航工業(yè)，以及其他實際項目的貫徹實施之中。其他還有一些如質(zhì)量改進，工序改進，再設(shè)計工程，組織移址，設(shè)計執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等。每一次發(fā)布都是許多人花費無數(shù)小時寫代碼、測試程序、修改代碼的結(jié)果，設(shè)計、生產(chǎn)與營銷等工作也必須相互協(xié)調(diào)。大多數(shù)都被希望在一定的時間、成本、執(zhí)行方針下完成。在傳統(tǒng)組織內(nèi)部進行特殊項目往往采用后一種形式。典型的決定因素有預(yù)算，掌握相關(guān)知識與技能人員的可用性，成本效益原則等。（ 6）成本。 有較強的技術(shù)背景187。 由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派187。 項目管理技術(shù)。如圖所示：AB100A100B0C2. 選擇該任務(wù) ″0″起始所依賴的任務(wù)界面作為行動的起點：AAB100B0C B100A0C3. 畫出行動的整個持續(xù)時間。 （ 5）終止，項目在此階段結(jié)束，涉及重新分配工作人員，處理剩余 材料，設(shè)備（如出售或轉(zhuǎn)移設(shè)備等）及其他與項目有關(guān)的資源。使用維修頻率的數(shù)據(jù) 工程要求 ? 產(chǎn) 品 責 任 書 （ 設(shè) 計 任 務(wù) 書）（ ） 顧 客 的 要 求 (= 產(chǎn) 品 建 議 書 ) 怎 樣 以 及 用 什 么 方 式 來 實 現(xiàn) 這 些 要 求產(chǎn) 品 建 議 書產(chǎn) 品 責 任 書階 段 C ( 續(xù) ): 批 準 進 行 產(chǎn) 品 的 具 體 開 發(fā)? 產(chǎn) 品 責 任 書 （ 設(shè) 計 任 務(wù) 書）（ ）內(nèi)容空可能包括：－概敘：目標（成本、質(zhì)量、安全性 階 段 B ( 續(xù) ) : 批 準 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā)? 明 確 項 目 目 標 和 對 產(chǎn) 品 與 過 程 的 要 求 , 用 可 測 定 的 標 準 加 以 描 述 , 以 便 貫 徹 實 施 （ 可 能 來 源 于 項 目 可 行 研 究）。 （ 2）可行性分析。項目成員需要對這種窘境有清楚的認識，否則他會無法適應(yīng)這種工作環(huán)境混合式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)項目 C營銷 財務(wù) 研究與開發(fā) 人事項目 A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇決定組織選擇的關(guān)鍵因素 項目的計劃