【正文】 如康柏購并 Digital；德國寶馬集團 (BMW)購并英國陸虎(Rogers)公司；對于惠普與康柏的合并我們還需要繼續(xù)觀察 。 – 迄今為止 ， 以美國為核心 ， 全球共經(jīng)歷了五次購并浪潮 。 – 香港盈科數(shù)碼動力集團以 350億美元收購香港電訊 ， 從而快速進入電信業(yè) ， 獲得了基礎電信業(yè)務的經(jīng)營權(quán) 。 波士頓矩陣把公司的產(chǎn)品分為明星 、 金牛 、 問題和瘦狗 。 當上下游的產(chǎn)品具有很強的互補性時 ， 縱向整合具有戰(zhàn)略意義 。 ? 五十年代末 ， 彭羅斯在 《 企業(yè)成長理論 》 中擴展了安索夫的定義 ， 認為一體化也是多元化的一種 。 成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源 、 力量 、 組織安排以及管理風格 。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰(zhàn)略風險總成本領先? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對工人嚴格監(jiān)督? 設計產(chǎn)品易于制造? 低成本的分銷系統(tǒng)? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責任? 以嚴格定量目標為基礎激勵? 經(jīng)常詳細的控制報告? 技術(shù)上的變化不保護已有投資和經(jīng)驗? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進行學習? 產(chǎn)品和市場變化的盲點? 無法保持足夠的價格差56 圖 33 三種一般戰(zhàn)略的特點 差異化? 強大的生產(chǎn)營銷能力? 產(chǎn)品加工? 對創(chuàng)造性的鑒別能力? 很強的基礎研究能力? 質(zhì)量和技術(shù)領先? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)? 從其它業(yè)務得到的獨特技能組合? 銷售渠道的高度合作? 研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切合作? 重視主觀評價和激勵? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才? 成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移? 買方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術(shù)使以往的差異微不足道目標聚集? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成? 成本差異變大? 戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小? 競爭對手找到更加細分的市場57 ? 正如我們在前面所說 ， 一般戰(zhàn)略是企業(yè) SBU級的戰(zhàn)略 ，因為這些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢 。 在 成本聚集 戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 ， 而 差異化聚集 戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 。如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品 ， 其差異化價值不能與產(chǎn)品價格相符 ， 買方遲早會發(fā)現(xiàn)這個問題 。 一個買方要想了解賣方所有其它活動如何影響自己的價值就更困難了 。 ? 對工業(yè) 、 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說 ， 經(jīng)營差異性要求以獨特方式為 “ 買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ” 。 企業(yè)為了其獨特性 ， 要在價值活動方面做得比競爭對手好 ， 就會經(jīng)常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 38 差異化驅(qū)動因素 (3) 時間與位置 – 企業(yè)采取某些重大活動開始之日 ， 可能就是獨特性形成之時 。 如果不能辨認這些驅(qū)動因素 ， 企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營差異性的新形式 。以長話為例可以有如下形式： 1)按主叫發(fā)話時間排序的詳細通話清單 (即目前我國用于查詢的長話清單 )； 2)按被叫區(qū)號排序匯總的長話清單； 3)按時間段排序匯總的長話清單； 4)按主叫號碼和發(fā)話時間段排序匯總的長話清單 。 ? 由例 32, 33可見 ， 客戶服務中心往往并不直接參與生產(chǎn)與維護 ， 但它是企業(yè)的窗口 ， 是客戶與企業(yè)內(nèi)部過程的橋梁；同樣 ， 強大的集中計費帳務系統(tǒng)也能夠給客戶以增值；因此 ， 它們都能形成電信經(jīng)營的差異性 。 ? 從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為 水平差異化 和 垂直差異化 。 而聯(lián)邦快遞公司把自己的業(yè)務限制在小包郵件上 ， 用公司自己的飛機運送到孟菲斯 (Memphis)的中心站分揀 ， 然后用同一些飛機將郵包返送到目的地 ， 交給公司自己的貨車 。如 “ 人民捷運 ” 一例 。 縱向聯(lián)系意味著企業(yè)改善與供應商和銷售渠道的關系 ， 使所有各方都能從協(xié)調(diào)和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自的價值鏈 。若成本曲線是單調(diào)降的，具有某種自然壟斷屬性。 故曰：勝可知 ， 而不可為也 。 – 總成本領先可以忽略差異化。 – 持久性成本優(yōu)勢只能來自專有學習 。 網(wǎng)路規(guī)劃的重點就包括交換中心的數(shù)量和位置 、 基站的選址 、 信令轉(zhuǎn)接點和匯接局的選址等 ， 當然也包括營業(yè)廳的選址 。 重構(gòu)價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素 。企業(yè)里每個人都具有影響成本的潛力 。 生產(chǎn)經(jīng)營活動會影響諸如產(chǎn)品外觀 、 規(guī)格的一致性以及可靠性等獨特性的形式 。 所謂綜合賬單指： (1)多種業(yè)務的綜合 。 33 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) 綜合賬單的遞送方式的多樣化： (1)郵政商業(yè)信函； (2)存儲介質(zhì)：軟盤或光盤； (3)EDI； (4)連網(wǎng)文件傳送； (5)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等 。 – 滿足買方需要的獨特性也可能是協(xié)調(diào)供應商的結(jié)果 。 – 一體化也可以增加更多的活動 ， 從而成為企業(yè)差異性的來源 。 43 買方價值與差異化 ? 獨特性如果對買方?jīng)]有價值 ， 就不可能形成經(jīng)營差異化 。 ? 但是 ， 找到影響買方價值鏈的最佳切入點并不是一件容易的事情 ， 這需要對買方價值鏈有深刻的洞察 ， 有時是一種感覺甚至是直覺 。在一些產(chǎn)業(yè)中 ， 企業(yè)發(fā)出信號以揭示比競爭對手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品的 隱含成本 ， 如同把未被認識的利益揭示出來一樣十分必要 。 同樣 ， 采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設備 。 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 。 ? 價值鏈重構(gòu)可以達到一箭雙雕的作用 ， 既可以起到縮短價值鏈達到降低成本的作用 ， 同時可以影響上下游的價值鏈 ， 為供應商和客戶帶來新的價值 。 ? 夾在中間還意味著較小的 (目標聚集或差異化 )企業(yè)以及最大的 (成本領先 )企業(yè)是最能盈利的 ， 而中等規(guī)模的企業(yè)利潤最低 。 例如 ， 一個先進的圖書館拓展其業(yè)務 ， 增加了旅游信息服務或錄相材料的供應與業(yè)務等 。 74 圖 38 無關多元化的一些動機 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率2. 個人價值或有權(quán)人物的目標3. 挖掘未充分利用的資源4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務5. 分散風險6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響7. 源于協(xié)同效用的利益廉價收購虧損的企業(yè)，或進入金融業(yè)領導的信念和擴大個人形象的推動力地方機構(gòu)發(fā)展垃圾回收加工產(chǎn)業(yè)通過無關多元化擺脫當前的夕陽業(yè)務首鋼進入芯片制造業(yè)玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具華晨集團的購并活動75 無關多元化 (unrelated diversification) ? 協(xié)同作用 是相關多元化和無關多元化共同追求的目標 。 這些巨頭都在搶占二十一世紀國際市場的制高點 。 – 臺灣威盛公司 (VIA Tech)通過并購 NS的 Cyrix mii事業(yè)部而擁有了 CPU的制造核心技術(shù) ， 跨入微處理器領域 ， 從而大大節(jié)省了自身的技術(shù)投入和風險 。 IBM購買蓮花 ，導致大量骨干離去 。 89 圖 310 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動機 松散的 ( 市場 ) 關系 契約關系 正式的所有關系 正式一體化聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡組織，機會性聯(lián)盟分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營聯(lián)營，合資企業(yè) 購并資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨立性 資產(chǎn)難獨立出來 資產(chǎn) / 技術(shù)能獨立出來 資產(chǎn)不能獨立出來資產(chǎn)的盜用 盜用的風險很高 盜用的風險低 盜用的風險很高90 。 數(shù)字化 、 寬帶化 、 多媒體化和個人化需要一體化的信息服務； ? 技術(shù)發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務 ，以便東方不亮西方亮； ? 全球市場競爭 ， WTO《 基礎電信協(xié)議 》 的正式啟動； – 為了保護本國企業(yè)在世界范圍的競爭力 ， 美國反壟斷法有所松動 。 – (BMW Rover) 81 購并 (Mergers and acquisitions) 減少企業(yè)技術(shù)開發(fā)的風險 – 大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大的風險 ， 因此 ， 大公司在研發(fā)上相當謹慎 ， 把具有核心能力 、 并看得清市場的研發(fā)留在內(nèi)部 ， 而把風險大的研發(fā)推向外部 。汽車TV/鋼鐵生物圖 39 產(chǎn)品的國際生命周期 77 多元化的風險 ? 對新進入領域不熟悉 ， 缺少管理經(jīng)驗 （ 巨人集團 ） ? 企業(yè)文化不適應 （ 王永慶 、 聯(lián)想 ） ? 企業(yè)資源分散 ， 樣樣會 ， 樣樣稀松 （ 韋爾奇 、 GM） ? 80年代的統(tǒng)計表明 ， 無關多元化的失敗率達到 84%以上 ? 80年代盛行多元化 ， 90年代開始歸核戰(zhàn)略 78 購并 (Mergers and acquisitions) ? 公司的購并戰(zhàn)略有如下的動機和原因 。 正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè) ， 除了少量關鍵部件自己制造 ， 其它配件都可以外購 。 例如 ， 海爾是一個多元化的公司 ， 海爾從 “ 白色家電 ” 做起 ， 后來進入了 “ 黑色家電 ” 市場 ， 但都屬于家電消費品行業(yè) 。 而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力 。 ? 經(jīng)營規(guī)模具有一箭雙雕的作用 ， 它既是成本驅(qū)動因素 ，又可以是獨特性驅(qū)動因素 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務 ， 從而獲得超越競爭對手的優(yōu)勢 。 ? 不同決策者對供應商做出不同的評價 ， 并用不同的價值信號判斷他們 。 ? 一些價值信號 (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發(fā) 、 擴展 ，而有些信號則反映企業(yè)長時間積累起來的商譽和信譽 。 我們把這種現(xiàn)象稱為“ 傳染 ” 。 例如 ， 一體化是成本驅(qū)動因素 ， 那么它就既可使某項活動形成差異性而又降低成本 。 一體化形成的新的價值活動之所以能使企業(yè)獨具差異性 ， 在于企業(yè)能更有效的控制這些活動并使之與其它活動相互協(xié)調(diào) 。 – HP公司的團隊文化使她的設備之間的兼容性很好 ，從而形成了自己的獨特性 。 可按用戶事先約定的語言 ， 可以選用漢語 、 英語 、 日語等來表達； (4)多種排版格式 。 該成本包括： ? 傭金 、 手機補貼 、 展示支出 、 廣告 、 開通費 、 對客戶的承諾 、 每個單元的分銷費用 (13)產(chǎn)生一張清單的成本 (Cost to produce an invoice)： (材料 ， 打印和人工 )+郵寄費 =2美元左右 /每賬單； (業(yè)界內(nèi)有將其降低到 1美元的推動力 ) 27 例 33 客戶服務中心的一些關鍵性能指標 (14)壞帳率 (Percentage of bad debt / total debt)：總體大約為業(yè)務收入的 4~6%， 其中欺詐占 4%； (AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運營經(jīng)驗 ) (15)15天或 30天滯納率 (Percentage of late payment, 15 days, 30 days)：有運營商使用了 30天內(nèi)交款額達 95% 的目標 ， 這是一個很好的實踐目標 ， 而不是實際績效； (16)平均交款時長 (Average payment float time— from the time the bills are sent until payments are received)： 5天；(一個運營商的例子 ) (17)與其它運營商結(jié)算漫游費用的時間 (The time it takes to settle roaming charges with other operators)：大約接近45~60天 ， 取決于運營商的國家或地區(qū)； 28 例 33 客戶服務中心的一些關鍵性能指標 (18)問題升級數(shù) (Number of escalation to reach high level management)：大多數(shù)組織 4級，盡管目標是在所有客戶的首次申訴解決問題； (19)每千個客戶計費投訴的數(shù)目 (Number of billing plaints per 1000 customers)：所有客戶申訴中的60%是計費投訴，平均每個客戶一年大約有 3~4次申訴(Customer care calls)； (來自許多無線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗 ) (20)漏計費率 (Percentage of unbilled call records over total call records for each bill run)：小于 1%，其中 90%可以糾正并在下一次客戶的賬單中補上。 21 差異化來源 ?