【正文】 市場份額的集中與平衡252。 規(guī)模經(jīng)濟252。 252。 市場推廣是否與本企業(yè)產(chǎn)品特性相吻合252。 產(chǎn)品促銷實施能力252。 售后服務網(wǎng)絡建立252。產(chǎn)品應用開發(fā)252。 通過戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標和戰(zhàn)略方向相一致252。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 競爭時機（何時競爭） 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、 “救火 ”252。 業(yè)務領域252。麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型。 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系252。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 。市場情報252。庫存管理關鍵的增值活動 ：確定企業(yè)關鍵能力是通過借用外部行業(yè)分析，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部自身現(xiàn)狀確定的企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關鍵能力產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品設計產(chǎn)品規(guī)劃 產(chǎn)品營銷 銷售 /分銷 產(chǎn)品服務產(chǎn)品生產(chǎn)物料采購關鍵能力能力評估252。 服務人員能力252。 市場容量和變化趨勢216。 該供應貨品 /服務對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響252。 決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素252。關鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好1.2.n.1.2.n.。 現(xiàn)有廠家的行為特點3。 采購量對于供應商是否重要252。 產(chǎn)品的技術(shù)難度216。 分銷渠道的覆蓋能力252。原料采購252。市場推廣252。 。252。 為顧客提供 “價值方案 ”，并且顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同252。戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估252。 業(yè)績期望252。各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核252。 顧客252。如：l 決定何時進入或退出一個市場l 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 戰(zhàn)略規(guī)劃應在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解p 企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估p 企業(yè)戰(zhàn)略改進p 戰(zhàn)略延伸戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)體系客戶誰是潛在的客戶？顧客是否得到充分服務？競爭者誰是主要的競爭對手和潛在的競爭對手？環(huán)境外部環(huán)境中的那些因素會影響到公司運作？競爭環(huán)境 這些因素將如何變化？預測優(yōu)勢與劣勢與競爭對手相比，公司的競爭優(yōu)勢是什么？核心業(yè)務是什么？競爭環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃的預期結(jié)果是什么？如何對戰(zhàn)略的實施進行監(jiān)控？預測公司對所參與的競爭領域重視程度如何？對業(yè)務單元的資源配置是否足夠支撐戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)？資源配置未來市場戰(zhàn)略選擇框架公司戰(zhàn)略 核心業(yè)務領域在哪些領域競爭業(yè)務經(jīng)營單位如何競爭 戰(zhàn)略擴張模式相關業(yè)務領域毗鄰領域業(yè)務經(jīng)營單位尋找行業(yè)合資 /合作縱向整合維持現(xiàn)狀行業(yè)橫向整合在具有市場影響力領域拓展業(yè)務經(jīng)營單位第一步 戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析1993 1997 2023 時間上市轉(zhuǎn)型公司初創(chuàng) 合資 /合作產(chǎn)品發(fā)展企業(yè)變革階段核心技術(shù)演變。工藝設計252。 用戶產(chǎn)品和市場服務信息反饋產(chǎn)品生產(chǎn)252。 市場競爭分析能力252。 競爭環(huán)境分析是否到位252。 決定供應商力量大小的主要因素252。 品牌的強弱252。 競爭者的背景252。 品牌認知度252。 買家對替代品的接受程度2。 對渠道的發(fā)展能力216。 產(chǎn)品技術(shù)的特點，是否具有競爭力252。 品牌價值建立能力252。分銷渠道維護252。產(chǎn)品系列定位252。常見戰(zhàn)略擴張領域基于客戶和產(chǎn)品的優(yōu)勢進行的戰(zhàn)略擴張；公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應注意的方面252。公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。 競爭模式（如何競爭 ） 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果預期效果252。 未來經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的l制定公司以及業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導公司各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望l總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品 /經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛Al戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢 /批準業(yè)務單元經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務單元經(jīng)營中心制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3. 本業(yè)務單元經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 )5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 )6. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)并及時修正戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點要點252。 競爭范圍（在那些領域展開競爭） 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？252。以對抗未來競爭環(huán)境的不確定性，如很多大公司進行的風險投資；3. 擴展核心業(yè)務邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移，如電信與網(wǎng)通對移動通信領域的拓展。產(chǎn)品市場調(diào)研252。銷售效績管理252。 市場細分的理解能力252。 服務渠道管理能力252。 市場的進入壁壘u 產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關性 (各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不盡相同，因此考慮的方面也將有所