【正文】 合格者：留用，提升，待遇保障 …240。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí)?這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施167。12A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行 7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（ %,2023年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行 2023年年報(bào) 13A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來源：民生銀行 2023年年報(bào)、招商銀行 2023年年報(bào)、浦發(fā)銀行 2023年半年度報(bào)告總?cè)藬?shù)： 4254 總?cè)藬?shù)： 12065 總?cè)藬?shù)： 6116分析：從 2023年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：?民生銀行的行政人員最精簡；?而管理人員的比例與招商銀行相比較多；?總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理14A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋管理人員比例 折合全日制員工總數(shù) 247。 247。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源l 薪酬與福利 ?薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項(xiàng)獎(jiǎng)金；?每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎(jiǎng)金制度的競(jìng)爭性；?福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會(huì)員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險(xiǎn)計(jì)劃（包括定期壽險(xiǎn)、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險(xiǎn)，部分險(xiǎn)種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財(cái)服務(wù)。 分析以上二者之間的差距240。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價(jià)值觀以建立成功的人力資源政策v通過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才 明確v堅(jiān)持 “ 有能者委以職，有功者授以祿 ” 的公正獎(jiǎng)勵(lì)原則 獎(jiǎng)勵(lì)v為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間 授權(quán) 、靈活v當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員 明確v通過持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 明確v建立具 創(chuàng) 意性的合作 氣氛 ， 發(fā)展 良好的工作 關(guān)系 團(tuán)隊(duì)v客戶對(duì)我們的尊重來自于我們對(duì)員工的尊重v關(guān)注每一位員 工的生理和心理健康v坦誠與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路55人力資源管理職能的發(fā)展趨勢(shì)為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價(jià)值10% 戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前 未來30%行政業(yè)務(wù)50% 服務(wù)模式20% 戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理? 員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展? “ 知識(shí)性員工 ” 的發(fā)展? 人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評(píng)估提供有效的人力資源服務(wù) ? 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)? 適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化? 開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)? 人事管理? 薪酬計(jì)算? 福利發(fā)放? ...56減少日常行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間是實(shí)現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向角色行政業(yè)務(wù) 服務(wù)模式 戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作 行政管理 內(nèi)部咨詢 /專家 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理 對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低 工作量很大 以服從為導(dǎo)向 人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā) 優(yōu)化服務(wù) /作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動(dòng)應(yīng)對(duì) 需要對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解 完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定 工作量較少 預(yù)測(cè)并主動(dòng)應(yīng)對(duì) 人事管理 福利安排 薪資管理 職位管理 人力資源管理信息化 培訓(xùn)與發(fā)展 人才甄選和招聘 人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 員工自助服務(wù) 人力資源規(guī)劃 組織發(fā)展 轉(zhuǎn)變管理 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 績效管理 知識(shí)管理人力資源部組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實(shí)現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理 招聘經(jīng)理 培訓(xùn)經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信用卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：?人力資源管理專家：具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)；?內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求；?人事管理人員：此類員工對(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的要求可以降低臨時(shí)性項(xiàng)目小組：?當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對(duì)某項(xiàng)人力資源工作的要求時(shí)，如建立員工能力模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時(shí)性的項(xiàng)目小組注：具體處室的設(shè)置僅供參考 58提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本l 提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。上海分行人員 總數(shù) …… 新增分行人員 總數(shù)北京分行人員 總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長率的預(yù)測(cè)人均薪酬＝ ＝ ＝ ＝否根據(jù)歷年總行占全 行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均 薪酬 …… 新增分行人均 薪酬北京分行人均 薪酬總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置?步驟 ?信息來源與舉措31方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部 人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評(píng)審部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場(chǎng) 1市場(chǎng) n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng) 1市場(chǎng) n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng) 1市場(chǎng) n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng) 1市場(chǎng) n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…利潤中心 成本中心?根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)?根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用?關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃?對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定?根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)?根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用?總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：《中國 民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2023－ 2023）》，具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路32明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘 /裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測(cè)退休人員人員內(nèi)部流動(dòng)招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。 薪酬費(fèi)用 該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是 25百分位指標(biāo)介紹分析：?與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源： 國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告民生銀行 2023年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處 19C、 員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行 25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋人均營業(yè)收入 營業(yè)收入 247。中國民生銀行人力資源規(guī)劃 （討論稿）華信惠悅咨詢公司 2023年 10月目 錄 前言 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比2什么是人力資源規(guī)劃216。 營業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是 25百分位指標(biāo)介紹分析：?與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國際銀行 25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源： 國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告民生銀行 2023年年報(bào) 18B、 員工費(fèi)用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用 247。 247。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。 制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對(duì)于差距的彌補(bǔ)方式等具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作提高薪酬與福利的激勵(lì)效果v 針對(duì)公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司激勵(lì)性薪酬辦法，例如長期激勵(lì)薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度v 根據(jù)公司保留關(guān)鍵人才的需要，可以針對(duì)關(guān)鍵人才的福利需求，由其選擇相關(guān)的福利項(xiàng)目，實(shí)施靈活的福利政策，進(jìn)一步完善激勵(lì)制度v 根據(jù)靈活的福利政策實(shí)施的效果，逐步將范圍由關(guān)鍵人才向所有員工過渡66精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案（二）完善培訓(xùn)體系 v 根據(jù)專業(yè)能力模型對(duì)不同層級(jí)和不同崗位能力的要求，制定公司培訓(xùn)體系，有針對(duì)性地通過培訓(xùn)提高員工的能力v 利用培訓(xùn)體系，配合績效管理體系，實(shí)施員工能力發(fā)展計(jì)劃具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作進(jìn)行職業(yè)生涯管理v 職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計(jì)有利于提升員工滿意度，根據(jù)公司的需要確定需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，為這些崗位族群進(jìn)行職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計(jì)67精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案（三）改進(jìn)職位管理 v 根據(jù)業(yè)務(wù)的變化不斷更新和完善職位說明書及職位對(duì)人的各項(xiàng)素質(zhì)的要求v 通過科學(xué)的工具對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，明確職位之間的相對(duì)重要性，為薪酬設(shè)計(jì)建立公平的基礎(chǔ)具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作改進(jìn)績效管理 v 建立基于平衡計(jì)分卡的全面績效管理體系，平衡短期目標(biāo)和長期發(fā)展v 通過業(yè)務(wù)流程分析確定每個(gè)崗位的 KPI， 建立完善的個(gè)人績效管理體系v 注重多方位的績效評(píng)估和反饋，建立績效溝通文化68著手準(zhǔn)備模塊的行動(dòng)方案（一）v 根據(jù)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求確定領(lǐng)導(dǎo)力模型v 運(yùn)用一定的工具，對(duì)銀行各級(jí)管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)v 根據(jù)存在的不同差距的狀況，制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃v 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力能力模型對(duì)不同層級(jí)管理層的能力要求，明確公司管理層提拔的規(guī)則和流程，以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學(xué)性，幫助實(shí)現(xiàn)管理層的 “ 人崗匹配 ”管理領(lǐng)導(dǎo)力提升具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作實(shí)施知識(shí)管理 v 建立公司內(nèi)部人力資源管理最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的知識(shí)管理，為專業(yè)人員之間的知識(shí)傳授提供工具和保障v 推動(dòng)公司內(nèi)部其他職能的知識(shí)管理，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的共享69著手準(zhǔn)備模塊的行動(dòng)方案（二）參與組織發(fā)展 v 加深對(duì)銀行業(yè)務(wù)管理和發(fā)展目標(biāo)的理解，從銀行發(fā)展對(duì)人力資源的要求出發(fā)，提出組織發(fā)展的需求，參與進(jìn)行組織有效性的優(yōu)化，包括各層級(jí)組織結(jié)構(gòu)、治理模式、職責(zé)分工和相關(guān)管理制度的修正v 和員工進(jìn)行組織發(fā)展目的、方式等的溝通，加大員工在組織發(fā)展中的參與程度進(jìn)行轉(zhuǎn)變管理 v 人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價(jià)值觀的維護(hù)方面扮演更重要的角色v 人力資源部逐步加強(qiáng)自身在整合過程中轉(zhuǎn)變管理的推動(dòng)，做好員工在轉(zhuǎn)變過程中的溝通和協(xié)調(diào)，并通過培訓(xùn)等手段幫助員工發(fā)展自身，適應(yīng)公司轉(zhuǎn)變具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作70基礎(chǔ)工作改進(jìn)行動(dòng)方案（一）具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)v 根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合銀行的核心能力模型，確定人力資源