【正文】 （ 2）側(cè)翼進(jìn)攻 ? 案例： 非?？蓸防每煽凇偈聦?duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。 保護(hù)市場(chǎng)占有率策略 （ 2）側(cè)翼防御 ? 案例： 英特爾公司與 AMD在 PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。 19 第二節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)性地位的 分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析 ? 二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 ? 三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 ? 四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 ? 五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略 占有 1030% 的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 市場(chǎng)跟隨者 市場(chǎng)補(bǔ)缺者 占有 2040% 的市場(chǎng)份額 占有 10%以下 的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)領(lǐng)先者 占有 40%以上 的市場(chǎng)份額 按不同競(jìng)爭(zhēng)地位劃分的企業(yè)類型 一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［ 1］ 根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為： ? 1. 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 (Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。 13 沒有頭等艙 原來的 737飛機(jī)有三排頭等艙 ， 每排 4個(gè)座位 ， 共 12個(gè)座位 ， 現(xiàn)在去掉頭等艙 ， 變成了 4排 ， 每排 6個(gè)座位 ， 共 24個(gè)座位 ， 可以多賣出 12張機(jī)票 。 集中精力于局部市場(chǎng)，僅需少量投資，這對(duì)中型企業(yè)特別是小企業(yè)來說，正是一個(gè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存與發(fā)展的空間。包括產(chǎn)品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、安全性等； 2）高質(zhì)量要以顧客需求為依據(jù)。 ? 兇狠型 競(jìng)爭(zhēng)者： 對(duì)任何進(jìn)攻都會(huì)做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。 2. 追蹤專利權(quán)的運(yùn)用 。 （二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷： 每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)： 競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力 是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開發(fā)新 產(chǎn)品的意圖？ 競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)可以有總目標(biāo)與分層目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)等。適用條件：產(chǎn)品需求正常。 ? 寡頭壟斷 ——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競(jìng)爭(zhēng)，分為： A． 完全寡頭壟斷 ——也稱為無差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒有差別，對(duì)不同品牌無特殊偏好。對(duì)此，可口可樂公司的慣常策略是以新品牌帶出新產(chǎn)品，只在包裝上以 “ 可口可樂公司名譽(yù)出品 ” 的字樣來表現(xiàn)新產(chǎn)品與公司的關(guān)系，或者與其他公司聯(lián)手合作推出新產(chǎn)品，目的是力求避免使可口可樂品牌貶值。 ? 60年代，唐納德 二、發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)見者有份 ? 1898年，藥劑師凱立布 六、新產(chǎn)品 —— 掌握市場(chǎng)未來之手 ? 百事可樂：市場(chǎng)的需求，我們的追求 百事可樂積極進(jìn)取、充分了解市場(chǎng)、了解消費(fèi)者。 從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 小思考 ? A公司生產(chǎn)摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)者？ ? 1） A公司向市場(chǎng)提供摩托車的檔次、價(jià)格與 B公司相同； ? 2） A公司生產(chǎn)的摩托車約為 ，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購買的錢，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車等商品中進(jìn)行選擇； ? 3） A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系； ? 4） A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 全球經(jīng)營 ?全球經(jīng)營的益處： 擴(kuò)大市場(chǎng) 規(guī)模效應(yīng) 整合全球低成本資源 利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源 業(yè)內(nèi)公司： 退出或迎擊 企業(yè)內(nèi)外條件往往用來確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高 的汽車。(2)過程定點(diǎn)超越 。 競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)） 戰(zhàn)略姿態(tài) ? 進(jìn)攻型 ? 防守型 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位； ? 主要集中在某一個(gè)市場(chǎng)之上：高價(jià)位、低價(jià) 位、有特殊需求的購買者； ? 追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn) 品寬度、形象和聲譽(yù)等 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 ? 從容型 競(jìng)爭(zhēng)者： 采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應(yīng)，或反應(yīng)不強(qiáng)烈。它是一切競(jìng)爭(zhēng)手段的前提和基礎(chǔ)，也是樹立良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)。 但實(shí)施這一戰(zhàn)略可能要付出較高的成本代價(jià)；當(dāng)較多的顧客沒有能力或不愿高價(jià)購買特色產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)占有率提高較困難。 將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者 。 若你需要這些服務(wù) ， 請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班 ， 若你不需要這些服務(wù) ， 請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班 。 ? 案例： 法國米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。 （ 2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者 ? 案例： 蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。 （ 4）迂回進(jìn)攻 ? 案例： 美國高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。 （ 5）運(yùn)動(dòng)防御 ? 案例： 養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說。 ? 4. 市場(chǎng)利基者 (Market Nicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。 15 不提供餐飲服務(wù) ? 737乘務(wù)員通常是 4到 5個(gè)人 ， 而西南航空公司僅 2個(gè)人 ， 大大節(jié)約了成本 。 5 案例：美國西南航空公司的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 美國西南航空公司是一家發(fā)源于美國德克薩斯州的中型航空企業(yè) ， 也是一家在過去 20年中年年贏利的航空公司 ，在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀 ？ 6 一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng) 公司的機(jī)型只有一種即 737飛機(jī) ， 因而機(jī)械師 、 零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的 ， 其目的是為了節(jié)約成本 ， 公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的 。 低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 以低成本作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)地位。 四、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇 ? （一）顧客價(jià)值分析 ? （二）確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象 ? （三）企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則 （一）顧客價(jià)值分析 ? 識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。 5. 監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié) 。 ? 例如利潤目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤；追求短期利潤目標(biāo)；追求長(zhǎng)期利潤目標(biāo) ? 在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。 （三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 市場(chǎng)滲透；目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā) 技術(shù)定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 技術(shù)導(dǎo)向 ——指經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價(jià)格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性， 可以制定較高價(jià)格以增加贏利。 ? 當(dāng)可口可樂準(zhǔn)備在以色列建廠遭到阿拉伯名國聯(lián)合抵制 ,百事可樂卻一舉奪取了中東市場(chǎng)，接著又在日本與可口可樂展角逐 。 三、從鐵板中尋找和制造裂縫 百事可樂對(duì)可口可樂清晰客觀的分析和評(píng)價(jià) ： （ 1）純正可樂的權(quán)威和美國精神的體現(xiàn) （ 2）環(huán)境的改變促使新的年輕一代將創(chuàng)新和改變視為新的時(shí)代精神 （ 3）可口可樂存在的裂縫 —— 神圣得無法改變的原味可樂與已經(jīng)改變了需求的二戰(zhàn)后的年輕一代之間的矛盾 四、藍(lán)色軍團(tuán)發(fā)動(dòng)差別化之戰(zhàn) ? 既然從鐵板中找到了裂縫，百事可樂自然就不會(huì)被可口可樂統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的外表嚇住腳步了，而是要主動(dòng)出擊，打破市場(chǎng)的鐵板格局。 ? 三十年代，以濃縮液制新技術(shù)的采用，使可口樂公司跨出北美，建立強(qiáng)大的海外分公司。 五，產(chǎn)品定位 —— 一針見血道出差異 ? 可口可樂： （ 1）基本訴求點(diǎn)： “ 可口可樂令 ?? 滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料 ” （ 2） “ 正宗、經(jīng)典 ” 是市場(chǎng)霸主 —— 可口可樂的殺手锏。 吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子 —— 產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩亍?競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異，突出特色。 開發(fā)顧客 新行業(yè)商