【正文】 但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷(xiāo)率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。122q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。q 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。and回到企業(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷(xiāo)售量、增加產(chǎn)量 …。這種教導(dǎo)的方式，書(shū)中稱(chēng)之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法。書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 )，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X(qián)，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說(shuō)：利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢(qián)，接近成本線，但是并沒(méi)有虧損?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時(shí)的情況。 需求信息共享，實(shí)行 VMI85案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲(chǔ)運(yùn)廠銷(xiāo)運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 重商流、輕物流，整體營(yíng)銷(xiāo)能力減弱 產(chǎn)供銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重 現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商86案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門(mén)職能設(shè)計(jì)87案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門(mén)職能設(shè)計(jì)88案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門(mén)職能設(shè)計(jì)89案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門(mén)職能設(shè)計(jì)90案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展91案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷(xiāo)運(yùn)部92案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)93案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司 ：一方面，大宗原材料的采購(gòu)，組織其直接采購(gòu)進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理， ”76案例： 柯達(dá)（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。主要決策216。從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題216。訪談216。 強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則216。也許是這樣才存活了十年。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。C(成本 )30BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱(chēng)為 “3C”。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。單點(diǎn)接觸顧客；qManager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。ISO9000： 一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動(dòng)進(jìn)程 。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén) (驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼 。(Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理銷(xiāo)售問(wèn)題，T(時(shí)間 )國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。這些指標(biāo)大大超過(guò) “百?gòu)?qiáng) ”中營(yíng)業(yè)收入排老大的中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn) ，利潤(rùn)率 % ；排第二的海爾集團(tuán)， ，利潤(rùn)率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。BPR的核心 —— 客戶滿意度 構(gòu)建問(wèn)題，并解決問(wèn)題陳述議題 分解議題（問(wèn)題樹(shù)） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)49Step進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問(wèn)題 ”?不要在一個(gè)問(wèn)題里面繞圈子?開(kāi)闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書(shū)館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)， “ 準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡(jiǎn)化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)?用 80/20及簡(jiǎn)便的思維判斷?以專(zhuān)家作為信息來(lái)源?對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見(jiàn)困難?勇于創(chuàng)新54Step優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績(jī)管理?采購(gòu)管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)57第二階段 73案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。手 39。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車(chē)）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步98案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車(chē) ” 海爾和一幫國(guó)際車(chē)手在高速路上賽車(chē)，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺(tái)上 “搶道 ” ，我們沒(méi)有機(jī)會(huì)停下來(lái)?yè)Q輛好車(chē)，就只能改造正在疾駛的跑車(chē)。 檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn) “ 市場(chǎng)鏈 ” 模式，搭建信息平臺(tái)。這場(chǎng)革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過(guò)去各單位“小而全 ”的各種功能，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等都在企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)。到那時(shí)，如果 客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣(mài)給這些客戶。sense)而已。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。futureof 1991生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。120（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過(guò) 來(lái)的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類(lèi)型的角度來(lái)考慮的。q “ 緩沖器 ” ，又稱(chēng) “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。經(jīng)過(guò)上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。117q《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。什么是 TOCin廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的 “另一村 ”。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 出口物流、進(jìn)口及國(guó)內(nèi)物流，還是國(guó)際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)，到最后，在 “ 政策成熟的時(shí)候 ” ，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！ 102案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷(xiāo)售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對(duì)外做第三方物流q 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢(qián)給供應(yīng)商q 庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少q 采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì) SST （索酬、索賠和跳閘）。邊界設(shè)計(jì)94案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖95案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷(xiāo)售運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）96案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購(gòu)流程客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。5 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍43學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問(wèn)44全新流程的設(shè)計(jì)哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時(shí)做 (When)誰(shuí)來(lái)做 (Who)多少錢(qián) (How在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)40改進(jìn)程度時(shí)間新流程 開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。37讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) 這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。福特一世要將黑色的 T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： —— 信息的不對(duì)稱(chēng)15什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門(mén)的業(yè)務(wù)行程 ）。 5Ford公司流程重建的成果 而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)；q訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。 管理活動(dòng) :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。成效：削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求32“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”33供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（ Porter）庫(kù)存 生產(chǎn)制造 銷(xiāo)售 售后服 務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：34什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，