【正文】 ?雙方對評價結果達成協(xié)議后，最后由主管作成評價裁示。 某 電腦 公司 2023年度總體目標 一、公司總營業(yè)收入突破 RMB 135 億元以上。 3. 提高產(chǎn)品質(zhì)量。 工作進度之計算 二 、 目標管理 總額法： 實 績值 /目標值 100% 差額法： 實績值－標準值 目標值－標準值 實 例： 2年營業(yè)額為 RMB10億元 (目標值 )，比去年 8億元 (標準值 /參考值 )，成長 25%，業(yè)績實際達成 RMB 9億元 (實績值 )。94 180。 建立有效的目標管理，需依據(jù) SMART的目標設定原則。99 180。 三、目標管理與績效評估推動導論 3,目標管理 負責推行的單位 傳統(tǒng)式目標管理是由人資主管或管理部主管負責訓練 ,并安排目標管理之實施并經(jīng)向總經(jīng)理負責； 另一方 ,式可由總經(jīng)理宣告后成立「推動事務局」負責執(zhí)行推動，各部門主管或事業(yè)群主管擔任事務局委員。 4. 健全業(yè)務支持體系。 ( ) 七、客戶送樣達標率 100%。 ② 檢討的激勵作用 評估部屬的績效，對部屬可以產(chǎn)生一種激勵作用，這種 定期檢討應著重于鼓勵個人成長，同時可與公司之獎勵 /報酬制度相結合。 三、目標管理與績效評估推動導論 績效評估之意義 對員工 過去 一段時間之 工作表現(xiàn)或任務 ,所作 貢獻 度之 評價 ,并 對其 未來發(fā)展?jié)摿ψ饕?判斷 , 做為調(diào)薪 /升遷 /獎勵之依據(jù) . (績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法 ) 三、目標管理與績效評估推動導論 ? 決定考核之對象及次數(shù) 所有的主管及正式員工，每 半 年至少考核一次 ? 決定考核之項目及 標準 在期初由考核人與被考核人確立績效目 標 ? 進行期中檢討 六個月后，檢討 與考核 目 標 執(zhí)行的狀況 ? 挙行期末考核 – 部 屬 將整個期間之執(zhí)行成果，呈報主管審查 – 評估各項績效指 標 之 達 成率及其它人 為 因素（目 標 困難程度及員工努力程度） – 對 評估的各項目 標 ，提供參考或 驗證 的 數(shù)據(jù) 三、目標管理與績效評估推動導論 MBO績效考核過程 目標設定 實際執(zhí)行 績效評估 差異分析 目標修訂 績效獎勵 Y N 提改善對策 三、目標管理與績效評估推動導論 績效評估執(zhí)行流程 ? 目標原則 以設定的目標作評估 ? 溝通原則 先行自我檢討與評估，然后再與考核者進行相互溝通。 (設備 /廠房投資 ) 4. 加強客戶征信、管制應收帳款。 部門目標 組織內(nèi)各部門目標，各部門達成總目標項目中之各項目標，內(nèi)容包括：生產(chǎn)目標 /財務目標 /人事目標 /資材目標 /銷售目標等。2023年平均成 長率 38% 30 48 80 預估 110 152 210 290 400 48 目標體系圖（ hierarchy of objectives） 總經(jīng)理 降低成本 6% (節(jié)省 3億元 ) 甲、生產(chǎn)部 本 5%(節(jié)省 ) 乙、業(yè)務部 用 1%(節(jié)省 ) 丙、行政部 用 A 廠長 11降低可控制 制造費用 1 億元 12降低直接原 料 B 廠長 13降低可控制 制造費用 億元 14節(jié)省直接人 工費用 億元 A 課長 111節(jié)省電力費 用 112采用自動化 機器節(jié)省加工 費用 B 課長 113改善鍋爐節(jié) 省燃料費用 C 課長 目標數(shù)量化 (電腦部 ) 產(chǎn)出計算機會計報表 25份 (1)GL 8份 (2)AP 2份 (3)OMAR 2份 (4)其它 13份 實際產(chǎn)出會計報表份數(shù) 計劃產(chǎn)出會計報表份數(shù) (生產(chǎn)部 ) (1)核能機組非計劃性 自動急停次數(shù)由 7 次 /年降至 1次 /年 (2)火警由 10件 /年 減為 2件 /年 7－ X 7－ 1 X為實際急停次數(shù) 10－ Y 10－ 2 Y為實際火警件數(shù) 未數(shù)量化 (營業(yè)部 ) 已數(shù)量化 (1)降低顧客抱怨次數(shù) 由 2023年 75次 /年降 為 2023年 30次 /年 (2)在 24小時內(nèi)回復客 訴問題 達標率計算公式 X為實際抱怨次數(shù) 如期回復客訴數(shù) 客訴問題總數(shù) 75－ X 75－ 30 小組討論 開心住家具公司五年目標 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 2:目標之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標進展 ?自主管理 (理解目標 ,責任 ,意愿 ,方法 ) ?授權 (目標與能力 ) 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 2:目標之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ? 定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標進展 ?自主管理 (理解目標 ,責任 ,意愿 ,方法 ) ?授權 (目標與能力 ) 工作意愿 ! 積極性 ! 創(chuàng)造性 ! 自我成長 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 2:目標之執(zhí)行 ? 支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標進展 ?自主管理 (理解目標 ,責任 ,意愿 ,方法 ) ?授權 (目標與能力 ) 掌握關連性 ,確?？傮w目標達成 ! 了解行動及進度 ! 及時協(xié)商 ! 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 2:目標之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ? 溝通整體目標進展 ?自主管理 (理解目標 ,責任 ,意愿 ,方法 ) ?授權 (目標與能力 ) 整體目標進度情報分享 ! 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 2:目標之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標進展 ? 自主管理 (理解目標與關連 ,責任 ,意愿 ,方法 ) ?授權 (目標與能力 ) 自我評價 ! 容忍小錯誤 ! 依能力適度干涉 ! 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 2:目標之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標進展 ?自主管理 (理解目標與關連 ,責任 ,意愿 ,方法 ) ? 授權 (目標與能力 ) 適度授權 ! ? 對部屬作適度的授權，好讓部屬在相對自由裁決下 從事工作，故可采取原則指導，過程不干預的方式 ? 對目標執(zhí)行過程要提供有關資訊與情報 ? 規(guī)定固定時間讓部屬主動回報進度 包括推行狀況所遇到的困難與要求的協(xié)助 ? 對例外事項和非常情勢，應由上司與部屬共同處理解決問題 ? 在實施進度中，計劃和預期發(fā)生重大差異時， 應修正事目標，因景氣變化或客戶因素等。89 180。88180。1998至 180。 總目標 即組織整體目標，其內(nèi)容有：策略目標 /管理目標 /技術目標等。 3. 加強資本支出計劃之評估。 目標管理就是發(fā)揮“分工專門化”及“人性激勵”功效。 三、目標管理與績效評估推動導論 績 效改進 ③ 績效獎勵 可運用實際績效與目標之比較作為當事者之獎勵依據(jù)，而所謂績效獎金則與年度個人績效值相連結。 八、達成零客訴目標。 (客戶與技術服務 ) 5. 建立中、長期營銷策略計劃。事務局負責人由總經(jīng)理指派并定期報告推動成果。00 180。 S：具體明確的 /重要的 (KPI) M：可衡量的（可量化的） A：可達成的 (努力以赴 ) R：與本部門有關系的 T：有期限的 目標設定 時應與 主管或部屬協(xié)商取得雙方同意 后，才能設定為目標， 因 此目標之設定要避免： ①太容易達成， ②太難達成， ③不合經(jīng)濟原則的目標； 目標設定值要“比當事人的能力稍高一點”以便有挑戰(zhàn)及激發(fā)潛力的作用； 匯總各階層目標完成后之體系圖。93 180。 3年底將各月實際值加總，若達成原訂目標， 以 100%計算。 2. 健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。 4. 權責分明，論功行賞。 ? 時效原則 三、目標管理與績效評估推動導論 績效評估的原則 ?讓部屬對期中的成果做自我評價 以事實的數(shù)據(jù)作評價。 ?評價結果作為晉升、加薪及考核的參考。 二、每股盈余 (EPS)達成 RMB 元之收益。 4. 加速計算機化物料作業(yè)，建立 ERP/MES系統(tǒng)。 2總額法： 9/10 100%=90% 差額法： (9－ 8)/(10－ 8)＝ 1/2 100%＝ 50% 達標率計算公式 二 、 目標管理 小組討論 A公司的目標管理 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 3:目標之考核過程 自我評估 上級評估 自我反省 ?自我啟發(fā) 上下的匯談 上級的回饋 二 、 目標管理 ?「目標管理」的階段 3:目標之考核內(nèi)容 ?達標率 ?目標的困難度 a/b/c ?努力程度 /a/b/c ?貢獻度 /a/b/c(人料產(chǎn)成本費用作業(yè)流程 …) ?獎勵 ?自我反省與指導 小組討論 C公司目標考核 三 、 目標管理與績效評估推動導論 意義與目的 依公司愿景 ,通過共同討論達成共識的模式，以策略 , 方針及目標管理方式訂定公司內(nèi)部各相關部門的工作目標，設定年度績效衡量之指標，并定期追蹤考核實施成果，以效率化方式達成經(jīng)營階層之愿望。95 180。 這就對現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式提出了新的挑戰(zhàn) : 如何應對全球化所帶來的國際競爭 ? 如何滿足顧客的個性化需求 ? 如何利用快速變化的新技術設計出高質(zhì)量的產(chǎn)品 ? 如何迅速地調(diào)整自己以適應產(chǎn)業(yè)結構的變化 ? 如何應對國家宏觀政策變化所帶來的沖擊 ? 所有的這些 ,都是企業(yè)在新的環(huán)境下所面臨的迫切問題 , 然而 ,舊的企業(yè)經(jīng)營模式是建立在穩(wěn)定環(huán)境的基礎之上 , 組織的基本出發(fā)點在于控制 , 因